便利蜂仍在冬眠：关店1000家后艰难寻求盈利|物流|超市

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（原标题：便利蜂仍在冬眠：关店1000家后艰难寻求盈利）

便利蜂前员工王欢终于在2023年3月仲裁成功并拿到了赔偿款。

去年8月正在参与便利蜂选址工作的他突然遭遇了裁员，公司无故封停了自己的工作账号。而和他有一样遭遇的同事并不少，这导致多名员工寻求劳动仲裁或者起诉维权。

事实上，在更早的2021年底起，裁员就已经开始了。2021年底，便利蜂开始了第一轮裁员，至2022年夏天共历经三轮裁员，裁员的部门涉及人事、物流、中台、技术、商品、运营、选址开发以及门店（包括咖啡业务“不眠海”）等业务部门。其中技术部门裁员比例为20%左右，全国开发选址部门裁员比例在70%以上。

裁员是便利蜂业务收缩最为直接的体现。

界面新闻自便利蜂南京公司员工、接近便利蜂的业内人士等多个渠道获得消息，自2022年4月，便利蜂在全国范围内关闭800家门店，其中江苏、浙江、上海和青岛等地关店数量较多。而截至今年4月，关店数量已经达到1000家。

随后，便利蜂高级副总裁、运营CEO王紫也开始对外宣称，便利蜂在内部提出了“冬眠计划”，让部分门店、运营、供应链等板块暂时“静默”，从而最大程度减少损失。

这与此前执行董事薛恩远言犹在耳的扩张计划反差极大。

2020年11月，薛恩远在2021便利蜂供应商大会上立下flag——便利蜂2021年将开启“高速扩张模式”。他当时预测，2021年便利蜂门店数将突破4000家，到2023年门店数达到1万家。

与此同时，便利蜂赴美IPO的消息也传开而来，有分析认为，这是用规模换融资的闪电战打法，例如此前花18个月就赴美上市的瑞幸咖啡已是先例。

便利蜂于2016年12月由前去哪儿网CEO庄辰超创立，并于2017年2月在北京开设首家线下门店。在创业初期，便利蜂尽可能做到将日资便利运营模式本地化落地，运营CEO王紫就曾担任7-ELEVEN北京大区经理、原邻家便利店董事长。

但便利店并不是能立刻获利的模式，便利蜂的投入主要靠其获得的三轮融资。

2017年2月，便利蜂获得来自斑马投资3亿美元A轮融资，第二次融资发生在2018年10月，腾讯投资和高瓴资本战略投资便利蜂，分别持股8%，彼时便利蜂估值16亿美元。2020年5月，便利蜂获得数亿美元C轮融资，投资方不详。

在资本的加持下，便利蜂在2019到2020年进入扩张最快的一年。

根据中国连锁经营协会发布的“2021便利店TOP100”榜单。便利蜂截至2020年年底的门店数已经达到2000家，在该榜单排名第十，比2019年统计时的602家增加到了3倍还要多。便利蜂没有参与该协会次年的评选，但公开数据显示，便利蜂门店数最高时是2021年的2800家。

便利蜂曾于2020年向外宣布，其过去几年累计募集资金已达15亿美元，北京地区的门店也已经达到获利水平。

但最终，便利蜂没能如愿转而开始收缩。

疯狂撒钱，难言盈利

便利店并不是一个轻资产模式的项目，这意味着便利店需要忍受一定的盈亏平衡期。

据毕马威中国联合中国连锁经营协会2022年7月发布的《2021年中国便利店发展报告》，连锁便利店的25.8%的毛利率当中，职工薪酬和房租成本占据了近60%，扣除各类费用后便利店净利率仅能达到2.4%的平均水平。

如果要扩张，那么必定需要资金的投入，而当投资回报率变得不那么确定时便利蜂则需要做出决策。

比如面对疫情。与海底捞过度乐观在疫情时期选择抄底不一样，便利蜂做出了一个保守的决定。在2022年年初，已有物流、仓储中心的工作因员工感染新冠而卡顿，随后的疫情发展情况也直接让总部扭转快速扩张的策略——立刻止损，启动“冬眠计划”。

但便利蜂相关人士对界面新闻说，这一做法虽然导致门店数量锐减，但并非外界传闻那样糟糕。

“去年关闭的大部分门店都是开业不久或者直接已签约尚未开的门店，员工中开始有资金链断裂的传言，这让便利蜂品牌形象大打折扣。实际上，便利蜂的融资在2021年年底已经到账，在维持现有门店资金上，便利蜂仍能保持不缺钱状态。”该人士对界面新闻说。

但从根本上看，如果没有疫情便利蜂也会面临这样的情况，只是疫情加速了它的到来。便利蜂过去两年重资产模式下过度扩张，让它前进的时候压力重重，盈利艰难。

首先，快速扩张带来了员工和店租的高额成本。

事实上，便利蜂的人工薪酬与同行相比处于较高水平，一名供职于日资便利店的中层管理人员告诉界面新闻，便利蜂在前期急于扩张时，开发选址、店长的工资水平都具有吸引力。在多个与便利蜂相关公司有劳务合同纠纷的判决书中也能看到，从事便利蜂选址工作的员工工资在1.1万元以上，店长可以达到9000元水平。

人工之外，便利蜂还不惜重金寻则黄金铺位。因为开便利店地理位置非常关键，在选址上讲究“金角银边”，便利蜂在高速扩张时往往出现为了拿到好位置付高额租金的激进行为，这导致关店时提前解约引发租金赔偿。

此外，便利蜂在选址上也过于依赖数据，这导致了部分门店的盈利效果不及推算，从而也不得不叫停。

一名便利店品牌高管告诉界面新闻，便利蜂的问题不止是无序扩张导致的租金异常问题，还有过度依赖数据分析，以及后台过重的问题。

“商品和门店经营管理过度依赖算法，由于前期样本不够，所谓的算法只能是瞎胡闹。”他说。由于商圈、城市层级以及消费群体的多样性，便利店往往呈现出千店千面的特点，依靠分散在十多个城市的2000家门店做数据分析，并不能让后台系统做出关于预测、新品开发等方面的准确判断，尤其是与线下场景密切的消费特点需要一部分个人化的决策和判断。

在主营业务之外，便利蜂也还踩过一次坑。

2021年中国咖啡消费势头最为猛烈的时候，便利蜂也打算挤入这一赛道。

2021年3月，连锁饮品品牌不眠海以店中店形式被引入便利蜂门店，对外提供给咖啡、奶茶、果饮等产品，高峰期不眠海的数量在500家以上。

和全家、罗森这样的便利店采用全自动的咖啡机不一样，便利蜂大举采购了一批精品咖啡门店常用的La Marzocco咖啡机，单台价值超过10万元。当时咖啡机供应商圈子里还传出La Marzocco咖啡机缺货的信息，除了疫情导致进口通道不够顺畅之外，品牌的一次性大量采购也有影响。

但不眠海却没有成功。

一方面是在便利店的环境里卖精品咖啡的模式有些过于理想化。便利蜂在不眠海的区域设置了一些座位，但与便利店的用餐区并没有明显区隔，导致精品咖啡的体验感有所下降。另一方面，如果主打便捷的话，它的客单价在20元价格带，已经超过了全家等传统便利店模式10元价格带的区间，所以也很难突出竞争力。

而现在部分便利蜂门店当中，不眠海的各类设备已经停运，柜台内甚至成为店员休息的区域。

便利蜂坦承，不眠海目前营业的门店有100家左右，考核标准同样是要求有盈利，在门店盈利的情况下营业不眠海，由于毕不眠海的客群相较于便利蜂更为细分，加上竞争激烈，盈利也需要假以时日。

“当初为不眠海采购的La Marzocco咖啡机一台就十多万元，目前很多机器仍在门店被盖上保鲜膜停用，为的是后续待门店有望盈亏平衡的时候再度启用不眠海项目。” 便利蜂告诉界面新闻。

上述便利店从业者向界面新闻分析，从融资角度而言，便利蜂之前传出IPO是不得已而为之的操作，但这样高成本的模式没走通就上市并不现实，毕竟2020年便利蜂宣布北京的门店盈利，实际上是把门店负担的物流费系统费用作为总部费用，整体看难言盈利。

通过机器人来降本增效？

2023年4月，界面新闻按照便利蜂官网更新的各城市门店统计发现，便利蜂在北京、上海、天津、南京等城市总共不到1600家门店，其中石家庄、郑州、青岛都仅剩下十多家，常州、温州等城市不足10家门店。

便利蜂官方对此回应，经历上一轮关店之后，今年的核心要求就是做到整体盈利，不仅要门店层面盈利，总部成本也会被均摊入门店中，达到整个前后台盈利。

为了盈利，便利蜂想出的一个降本增效办法，但依旧迷恋于数字化与算法。

在2022年下半年，便利蜂在门店引入了机器人管理者，减少人工成本。用便利蜂的话说，经过多年数据积累和模型训练，便利蜂的算法被运用到线下门店选址、装修、培训、选品、订货、定价、排班等各个环节。

店员只需培训5天就可以上岗，培养一个店长也只需要45天-6个月，远低于同行业的2-3年。由于门店管理的决策用时降低，便利蜂平均每个门店只需2-3人维护。

一名北京丰台地区的便利蜂店员证实了这一点。他告诉界面新闻，按照门店情况，上午白班需要两人，到下午只需要一个人，店内机器人可以帮忙查缺货信息。现在不眠海暂时关停，店员不忙的时候就是“傻瓜式”值班，或者帮顾客拿取在电子屏上下单的熟食，不忙的时候还可以坐凳子上休息，补货的工作通常由夜班员工完成，夜班工资比白班高1.5元每小时。

通过算法，门店机器人动态收集更多数据和信息来让管理变得更便捷，便利蜂的店长和店员，无需为门店营业额和利润率负责，唯一要做的是完全执行系统的决策，服从一个个算法精心设计过的指令。

但在实际操作中，如同科幻大片之中的科技悖论那样，人类最终被迫服务于算法。

界面新闻了解到，一些被机器人管理的店员为完成程式化的任务疲惫不堪，为此引发的后台管理模式也争议不断。

一名在上海便利蜂工作的店员曾在社交平台详细描述过机器人管理模式，员工除了要在规定的时间限制内完成系统分配的任务，每完成一个任务还需要拍照或者视频记录，系统会根据影像资料来判断任务是否完成。

“员工每天在拍照上要花掉2小时，废弃、处理任务、整理排面、清洁任务等都需要拍照。”此外，店内规定过于死板，例如清洁等时候要一只手拿抹布一只手拍照，为此1小时就能完成的清洁工作通常需要花3个小时。

对此便利蜂告诉界面新闻，店内机器人是在2022年集中被放入店内，因为去年下半年到今年招工困难，机器人能干一部分工作，不过确实也给店员增加了工作量，为此遭到抱怨。随着系统收集算法越来越多，废弃率也能做到进一步降低，这给降低成本带来更乐观的估计。

或许便利蜂希望通过一些创新的方式来找到另一种便利店零售的发展模式。但在试错之中它似乎有些找不到方向，只能看着竞争对手不断跑远。

便利蜂慢速飞行

收缩后的便利蜂，与此前即将追赶上的便利店同行差距越来越大。

根据《2021中国连锁TOP100》，截至2021年底，罗森、全家便利店的门店数分别为4466家、2902家，销售额规模分别是105亿元、96亿元。

就在去年夏天，罗森开出了其在中国的第5000家店，这得益于罗森灵活的加盟模式，包括区域授权、紧密型加盟、大区域加盟等等。

这类模式的共同点是，在扩张目标城市或区域寻找大区域合作方，和对方成立合资企业或将品牌授权出去，依靠对方的资源加速开店。比如，罗森在进驻湖北时选择与中百集团联盟，在北京与超市发合作，在辽宁则与沈阳副食集团联盟。

这类借助本地供应链和物流体系的加盟模式一定程度上缩短了前期筹备时间，降低了便利店企业自身承担的成本。而全家便利更多以个人加盟方式开拓新市场，全家进入新城市时，通常是其中国运营方顶新先开店，再开放个人加盟。

在经济下行时，加盟方式相对而言更容易分散开店成本，便利蜂纯直营模式则偏向被动，尤其是在新进入的城市。

在冬眠计划之中，便利蜂依旧评估着各个门店的表现，将部分有潜力的店重新营业。

慢下来的便利蜂或许在消化掉早期的沉没成本之后，能够以更精细的方式去进行决策与运营，将自己的模式变得更成熟，然后再来考虑扩张的问题。

所以目前在营业以及即将重新开业的门店大概会在不到2000家的数字，且聚焦于五大城市——北京、天津、济南、上海、南京。而最高峰时便利蜂曾在30多个城市开设，目前除了五大城市，郑州、无锡、温州等城市的在业门店会持续保留，但不会成为拓展的重点城市。为了收缩，2020年预备在天津总投资4亿元的鲜食工厂也被叫停。