突围之道：穿越周期的路径选择和方法论

21世纪经济报道记者 张敏 北京报道 

随着人口、金融、土地等红利的减退，房地产企业必须做出调整，从而适应新的常态。去年以来，房地产企业一边努力化解流动性风险，一边着手从发展战略、管理模式、产品思路等方面进行调整。

在强大的发展惯性下，要做出调整并不容易，这甚至是一个长期、阵痛的过程。在现阶段，根据自身优势，寻找合适的路径与方法，就成为企业的最务实的选择。

7月29日，“博鳌·21世纪房地产论坛第22届年会”召开，在以“突围之道：穿越周期的路径选择与方法论”为主题的六方会谈环节中，与会嘉宾阐述了各自对房地产“新发展模式”的不同理解，并针对新形势下房企的转型路径进行了精彩的讨论。

与会嘉宾普遍认为，房地产业站在变革的历史拐点上，企业必须完成发展模式的转变。虽然这个过程充满了诸多不确定性，但行业仍有清晰的发展路径可循。

“稳楼市”下的发展空间

受各种内外因素影响，2022年以来，房地产市场交易规模出现下滑。虽然市场在6月有所回稳，但整体热度仍然不高，且当前的回温势头较为脆弱。

兰德咨询机构总裁宋延庆在论坛上表示，通过调研二、三线城市房地产市场，发现目前低能级城市的销售依然不乐观，房企冲量的情况比较普遍。他认为，今年二、三季度房地产市场的困难程度会高于历史同期。

金科股份副总裁张勇也认为，各项稳楼市政策对合理需求的支持力度较大，但市场信心的彻底恢复尚需时日。融信中国品牌营销中心总经理孙群存持同样的看法，他认为，市场仍然处在深度的调整期中，实现全面复苏仍有一定的难度。而部分城市近期发生的停工停贷问题，也将对供需双方的信心产生影响。

相比之下，安居客副总裁赵彤阳对市场的判断较为乐观。她指出，在本轮市场调整中，核心城市表现出更好的抗跌性。而随着稳楼市政策的起效，这些城市也将率先回温。

虽然市场短期压力较大，但对于行业中长期的市场空间，从业者仍然普遍看好。

张勇指出，从中长期来看，无论是城镇化带来的人口迁移，还是经济发展带来的原生动力，都决定了房地产的未来依然还有红利，“当然，市场不会像以前那样高速增长了，不过稳中向好的态势还是确定的。”

孙群存也表示，行业面临结构性洗牌，虽然央企、国企表现强势，但一些区域性的房企仍然保持了较好的发展，民营房企也会在其中觅得机会。

除传统的房地产开发业务外，以存量资产运营为主要模式的一些多元化业务也将迎来发展机会。龙湖冠寓资管总经理易俊认为，整个房地产大市场依然存在着结构性潜力，尤其是人口流入、产业坚实的都市圈城市群，在调整之后，依然会保持活力。具体到租赁市场，在政策的支持下，深耕运营、专心做好服务的企业，仍然有机会。

纵论“新发展模式”

去年末以来，监管部门提出，房地产业要探索新的发展模式。但对于“新发展模式”的内涵与外延，不同的从业者有着不同的观点。在论坛上，嘉宾结合自己的从业经验，对“新模式”进行阐释。

宋延庆表示，通过这一轮大洗牌，奉行高杠杆、高周转、盲目追求规模的房企都比较痛苦，而稳健型房企和深耕型房企则受益于良好的资金流转效率。

他以兰德咨询长期观察的房企为例指出，未来房企将由规模导向和速度导向的发展模式，转向产品力和服务力导向。“企业归根结底是提供产品和服务的市场主体，把产品和服务做到极致，一定会有客户买单。”宋延庆表示。

张勇认为，“高负债、高周转、高增长”将不复存在，房企首先要在思想上回归稳健，一要重视规模、利润和负债的平衡，二要坚持长期主义，三要回归居住属性。

“此外，我们也要调整对利润的心理预期，向制造业学习。”张勇表示，要做百年企业，重要的是一直经营下去，比短期内高利润更重要的是“源远流长”。

孙群存指出，对新模式的探索初衷，是让房地产行业回归健康发展、良性循环，底层逻辑是防范金融风险。行业站在了基本面变革的历史拐点上，当下大部分房企在探索的诸多路径，比如代建、租赁、城市更新、轻资产运营、资产管理等等，都是新发展模式可探索的方向。

他还认为，企业对品质的探索也是一种新发展模式。

赵彤阳指出，房地产新模式的要义包含两个部分，一是数字化带来新机遇，二是全要素生产率的提升可以带来新的增长动力。

全要素生产率的提升则有两个关键系数，一是技术的进步，二是资源配置的优化。

关于新发展模式的理解，易俊表示，企业探索新发展模式一定要建立在过往沉淀的自身能力和优势项目的基础上，不同企业的不同产品拥有不同的服务形态。“但一个共同点在于，应该看到运营的重要性，因为运营业务的周期更长一些。”

穿越周期的“钥匙”

近年来，房企纷纷启动针对管理模式、产品结构、公司战略等方面的调整。最终的调整效果尚难在短期内预估，但在强大的发展惯性下，房企已经切身体会到了这一过程的不易。

“人是第一要务。”张勇说，战略再先进，如果人的思想不发生改变，行动就跟不上。因此，在企业管理和企业文化中，人性化原则十分重要。

孙群存也认为，在战略调整过程中，最难的部分在于人的思路转变。打破人的思维惯性和行为惯性，本身就是很难的事情，且在调整过程中，还涉及到对相关人员利益重心的调整。

同时，企业自身的管理模式和组织架构调整，要能够适应和匹配新的发展模式。“打破组织架构的边界、用人的边界，去适应新的发展模式，这是探索新的发展模式最为关键的地方。”孙群存说，“如果是‘旧瓶子装新酒’，这个事八成干不成。”

此外，企业还要准备“充足的子弹”，用来投入创新业务。

赵彤阳则认为，确定的战略方向和“一号位”意识的转变，是企业转型的关键。在此基础上，组织架构和激励体系的搭建也至关重要，从而对转型产生正向激励。

以房企的数字化转型为例，赵彤阳指出，这是一个长期和短期结合的项目，前期要有比较大的投入，且除了成本的压降外，其整体效果需要较长的时间才能显现，企业应当有足够的耐心。

宋延庆指出，“价值导向”是企业转型的关键。“一个人或一个企业，从认知到行动，再到出成果，最关键的节点就是从认知到行动的转换。”宋延庆认为，这个转换的关键点就在于价值导向。具体而言，即行业如何助推国家和社会经济的发展，如何提供更优质的产品和服务。

在房地产业大环境发生变化、主营业务发展逻辑面临调整的情况下，做好主营业务和多元化业务的协同也至关重要。

对此，远洋集团商业地产事务部常务副总经理赵文武认为，做好协同，首先要做好自己。对于不动产运营来说，无论是产品还是服务，或者团队的能力，都需要打好基础，从而具备长周期的运营能力。其次，从公司运营的角度，业务的协同应在公司的战略引导下完成，从而服务公司发展大局。

他还指出，在不动产的业务协同中，不同板块要发挥各自相应的职能。不动产是关于到国计民生的行业，除解决老百姓的居住问题外，还对城市消费、区域发展等有所贡献，不同业务板块充分发挥效能，不动产运营的价值才能最大化。