频繁调整组织架构，房企如何“向管理要红利”？

高级别管理人员换防、事业部整合、区域公司合并、撤销部分区域公司……

据不完全统计，自去年以来，全国30强房企中有超七成企业进行过组织架构调整。

这其中，既有旭辉控股、绿城中国、中南置地、龙湖集团、新城控股这样并非首次进行组织架构调整的房企，也有较为罕见的大规模区首换防、区域公司合并的国企和央企。

组织架构大调整和管理层换防，可以很简单地解释为“随着企业发展而进行的常规性调整”。

但无论是债务规模庞大的民企，还是现金流相对充裕的国企央企，从其近期的诸多动作中可窥见的是，在行业深度调整的当下，企业通过降本增效、精细化运营，开始切切实实地“向管理要红利”。

记者在与一位上市房企管理层的交流中了解到，目前房企在组织构架的合并精简过程度中，开始更注重“人效比”，减少沟通环节缩短决策时间，并加重考核权限。

尤其是在诸多因素制约下，将“人效比”数字化摆上台面。虽然房企也知道这种调整会给员工带来一定的负面情绪，但这确实也是行业深度调整期带来的阵痛，亦是从业人员不得不适应的变化。

另一个变化是，房企开始在传统制造行业中招聘有经验的人才，借鉴制造业的经验并找寻地产的发展节奏，这在重仓产业园和商业地产的房企中表现得更为明显。

与此同时，在人才选拔和任用上，头部房企也有了更为开放的态度。如招商蛇口通过打造“高管远航班”“转型先锋班”“新航程班”等重点人才培养项目，形成多元化人才供应格局；今年以来，华润置地高层提出要有“更加开放”“非平衡”的人才观，聚天下英才而用之。

而最终转化到企业高层们更为关注的“人效比”等经营结果上，不得不提近年来频频出圈的滨江集团。其最早让同行艳羡的是“员工每天只工作7小时”，再后来是多次登上热搜的“别人家的年假和年终福利”。

事实上，追求深耕区域项目聚焦、管理与产品标准化，是滨江实现上述让同行羡慕的管理效果的主要做法。

实际操作来看，即共用一套团队班子。如滨江在某城市布局第一个项目，包括销售、财务等，全套人员有21~23个。在第一个项目进入尾期后，除留下少部分人留下做收尾工作，会将部分人员逐步调度到第二个项目、第三个项目等，员工在标准化制度下身兼多个项目、多个角色，从而切实提高了人效比。

在上述房企管理层看来，要在风云变化的市场中存“活下去”“活得久”，除对标和参考行业标杆样本企业外，通过市场化的人才组织改革和升级来提升企业核心竞争力才是王道。

不过对于房企而言，在行业下行的背景下，组织架构调整将会是一个长期的过程，而要实现“向管理要红利”，同样也将是一个长期的过程。