学徒和师傅

不久前，步入千亿级规模的中梁控股完成了一次组织架构大调整：把12个区域集团收缩合并，成立六大区域。这是今年区域收缩的延续，降低人力成本、保持稳健运营是此次调整的主要目的。

近期，碧桂园也做出了组织架构调整。在区域，碧桂园把可研、策划、销管工作合并成“营销支持”，在项目，把策划、销管合并为“销售支持”。这轮调整源于去年下半年，目的在于打造精干总部，加大区域授权，强化销售导向。

由于实施区域下沉、奉行“高周转”，中梁被称为“小碧桂园”。但这轮调整，中梁并未与“师傅”完全保持一致。

在房地产界，模仿学习标杆房企的做法早已有之。2005年，时任万通控股董事长的冯仑就撰文《学习万科好榜样》。

后来，模仿之风盛行，龙湖、中海、碧桂园、万达等都成为业界学习的对象。在制定战略时，几乎每家中小房企都会选择大型房企“对标”。模仿内容也从产品、成本、营销等业务板块，深入到管理架构、运营模式等核心层面。

“房地产的财务模型很简单，大家都是根据市场变化做简单调整，而且很多路径都有迹可循。”某闽系房企高管曾向21世纪经济报道表示。

兰德咨询机构总裁宋延庆也认为，房地产业专利技术作为核心资源，模式清晰，方法“简单粗暴”，学起来比较容易。过去有不少企业通过学习标杆实现长足发展。

但房地产界毕竟只有一个万科。宋延庆指出，目前为止，没有任何一家房企靠简单模仿而实现“青出于蓝胜于蓝”。相反，失败的案例却屡见不鲜。比如，冯仑非但未能将万通做大做强，他自己还在2014年从万通彻底出局。

从形似到神似

“好学生”万科拥有最多的拥趸。荣盛发展、新城控股、旭辉、融侨都曾被称为“小万科”。市面上研究万科的书籍多如牛毛，万科位于深圳大梅沙的总部大楼，接待的同行是最多的。

除万科外，很多标杆房企都有各自的“粉丝”。比如，“小绿城”融侨，“小万达”中弘、宝龙，“小龙湖”莱蒙国际等。

万科也有“偶像”。王石曾对日本企业家松下幸之助推崇备至。早年间，万科每年组织高管赴日本考察。后来，实施轻资产的万科，一度对新加坡企业凯德颇为推崇。近年来，万科在资本运作方面，又被认为与美国资产管理机构黑石的模式颇为相似。

“房地产业务周期长，节点多，但模式相对简单。传统住宅地产无非是‘融资-拿地-开发-销售’。不动产运营相对复杂，但也跳不出‘投-融-管-退’的基本模式。”前述房企人士表示。

早年间，房地产企业之间的模仿，主要局限于个别业务板块，如中海的成本控制能力、龙湖的景观设计、绿城的产品、万达的商业地产运营。

但房地产是系统工程，产品标准化、人员素质、管理水平、供应商建设、营销体系等都互相影响。意识到这一问题后，学习逐渐深入到管理架构和运营模式等核心层面。

中梁地产之所以被称为“小碧桂园”，不仅因为其敢于在2016年和2017年避开调控，将业务下沉到三四线城市，还因为其对高周转有着极致追求。

为实施全国扩张，中梁曾在内部提出了“456”模式，即“4个月开盘、5个月现金流回正、6个月资金第二次投入”，这与碧桂园的“高周转”模式如出一辙。此外，中梁成立了八大区域集团，这种组织架构也和碧桂园十分相似。

但也有东施效颦者。宋延庆回忆，有一家规模不足百亿的地方国资控股上市房企，曾对万科推崇备至。尽管规模不大，公司仍坚持实施“总部-区域-一线公司”的三级管控，而且学习万科设立四大区域。最终没有起到任何实质效果。

榜样的力量

为了学到真本事，企业尝试过各种办法。前些年，安插间谍是较为常用的手段：通过应聘进入对方公司，几个月后，再带着成果归来。在这期间，间谍经常可以拿双份工资。

后来，高薪挖人成为主要手段。某猎头公司人士向21世纪经济报道透露，行情好的时候，万科、中海、龙湖、万达等企业的职业经理人，至少都能被新东家开出“职位上升一级、工资翻倍”的待遇。

近年来，“成建制”地挖人成为主流。一些企业会将投资、营销、设计、采购等业务条线的人全部挖来，并委以重任。

从2000年开始，万科持续、大规模地从中海挖人，一年就挖了中海50多个骨干，这就是著名的“海盗计划”。此后，万科在成本管控、项目管理、工程质量把控方面都有很大提高。

但万科也是重点挖角对象。近些年，从万科走出的职业经理人为数众多，几乎覆盖行业的半壁江山。王石曾说，“有人挖我跳槽，开价高到无法抗拒。”

以“学习标杆”为目的的人员流动，已成为业内人事变化的主要推手。而高级职业经理人的变动，往往意味着一个公司的基因可能发生变化。

2017年，碧桂园前CFO吴建斌、前联席总裁朱荣斌先后加盟阳光城。当时业界盛传，阳光城将会对标碧桂园。吴建斌后来对媒体表示，不愿意阳光城被称为“小碧桂园”。“如果说(阳光城)变成‘小中海’，我就比较认同。”因为公司的核心管理层主要还是中海的前员工。朱荣斌和吴建斌也都有在中海工作的经历。

由于“学习标杆”风气盛行，近年来，很多运营准则在标杆房企手中发扬光大，企业的运营模式也越来越趋同。

被奉为圭臬的高周转模式，并不是新鲜事物。宋延庆指出，十多年前，顺驰在快速扩张时，采用的就是高周转模式。但由于未能控制好节奏，加之楼市调控影响，顺驰资金链断裂，该模式也甚少被提及。

后来，万科提出“5986”的高周转策略，即“拿地5个月动工，9个月开盘，开盘第一个月去化80%，产品6成是普通住宅”。此举迅速引发效仿。近几年，碧桂园在此基础上进一步提速，在三四线小城市实行“456”模式，即“4个月开盘，5个月资金为正，6个月回笼资金”。

跟投制度的盛行同样有迹可循。早前，浙、闽房企尝试让员工入股项目，并按照比例分红。这种以解决资金问题为初衷的办法称为“暗股”，与跟投制度有很多类似之处。

2012年，碧桂园推出跟投机制，对项目类型、跟投员工级别等，都做出了制度化安排，并命名为“成就共享”。2014年，碧桂园又推出“同心共享”的升级版。碧桂园的业绩正是在此期间实现飞跃式增长，跟投制度也迅速在业内推广开来。

成功与成仁

学习标杆令很多房企获得了长足发展。2012年以来，阳光城的三任总裁分别来自龙湖、万科、碧桂园，公司的管理制度、运营模式、营销体系都发生了变化。公司当时的规模不足200亿，如今正向2000亿迈进。

但并不是每家企业都能平稳变革，“水土不服”颇为常见。

前述北京房企人士表示，有些公司把职业经理人挖来，但并未给予足够授权，从而导致其在工作中处处掣肘，变革也就无从谈起。

他表示，在这一过程中，“外来改革派”和“内部元老派”的矛盾很难避免。如果从不同公司引进职业经理人，还会出现多方矛盾。数年前，在某闽系房企的内部会议上，公司内两个不同“派系”的人甚至大打出手。

“每个房地产公司都是一个完整系统，公司的股权结构、老板风格，决定了企业文化、管理模式的差异。”宋延庆说，生搬硬套的模仿很难成功。

2018年初，万科实施多起资产运作，有媒体问起“万科会不会成为黑石?”万科总裁祝九胜回复，“模仿别人是不会超越的”。

另外，我国房地产市场发展与城市化红利、人口流动大势密不可分，近些年，大型房企也多是因势而起。在外部环境变化后，成功案例很难复制。

来自江苏无锡的上市房企五洲国际，一度将主力产品定位为“四五线城市万达广场”。但公司的发展路径与万达大相径庭，不仅规模未能做大，近期还出现债务违约纠纷。另一家被称为“小万达”的中弘股份，则因经营不善，在去年黯然退市。

宋延庆指出，成功企业是在特定市场环境中产生的。“华夏幸福最早开启环京产城模式，但如果现在再在环京做产城，还会出现第二个华夏幸福吗？万达最早开启现金流滚资产模式，但如果现在再布局商业综合体，还会出现第二个万达吗？”

他表示，大凡学习效仿的，在房地产业，绝不可能超过“师傅”。另外，在被学习和效仿时，“师傅”核心竞争力也不断更新迭代。

“行业内99%的企业都学过万科，但大部分还是老样子，甚至距离越拉越大。”宋延庆说，房地产市场的分化越来越严重，即使努力学习，赶超的难度也在加大。但如果能取其所长结合公司实际，仍然可以形成具有自身特色的模式。