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学徒和师傅

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不久前,步入千亿级规模的中梁控股完成了一次组织架构大调整:把12个区域集团收缩合并,成立六大区域。这是今年区域收缩的延续,降低人力成本、保持稳健运营是此次调整的主要目的。

近期,碧桂园也做出了组织架构调整。在区域,碧桂园把可研、策划、销管工作合并成“营销支持”,在项目,把策划、销管合并为“销售支持”。这轮调整源于去年下半年,目的在于打造精干总部,加大区域授权,强化销售导向。

由于实施区域下沉、奉行“高周转”,中梁被称为“小碧桂园”。但这轮调整,中梁并未与“师傅”完全保持一致。

在房地产界,模仿学习标杆房企的做法早已有之。2005年,时任万通控股董事长的冯仑就撰文《学习万科好榜样》。

后来,模仿之风盛行,龙湖、中海、碧桂园、万达等都成为业界学习的对象。在制定战略时,几乎每家中小房企都会选择大型房企“对标”。模仿内容也从产品、成本、营销等业务板块,深入到管理架构、运营模式等核心层面。

“房地产的财务模型很简单,大家都是根据市场变化做简单调整,而且很多路径都有迹可循。”某闽系房企高管曾向21世纪经济报道表示。

兰德咨询机构总裁宋延庆也认为,房地产业专利技术作为核心资源,模式清晰,方法“简单粗暴”,学起来比较容易。过去有不少企业通过学习标杆实现长足发展。

但房地产界毕竟只有一个万科。宋延庆指出,目前为止,没有任何一家房企靠简单模仿而实现“青出于蓝胜于蓝”。相反,失败的案例却屡见不鲜。比如,冯仑非但未能将万通做大做强,他自己还在2014年从万通彻底出局。

从形似到神似

“好学生”万科拥有最多的拥趸。荣盛发展、新城控股、旭辉、融侨都曾被称为“小万科”。市面上研究万科的书籍多如牛毛,万科位于深圳大梅沙的总部大楼,接待的同行是最多的。

除万科外,很多标杆房企都有各自的“粉丝”。比如,“小绿城”融侨,“小万达”中弘、宝龙,“小龙湖”莱蒙国际等。

万科也有“偶像”。王石曾对日本企业家松下幸之助推崇备至。早年间,万科每年组织高管赴日本考察。后来,实施轻资产的万科,一度对新加坡企业凯德颇为推崇。近年来,万科在资本运作方面,又被认为与美国资产管理机构黑石的模式颇为相似。

“房地产业务周期长,节点多,但模式相对简单。传统住宅地产无非是‘融资-拿地-开发-销售’。不动产运营相对复杂,但也跳不出‘投-融-管-退’的基本模式。”前述房企人士表示。

早年间,房地产企业之间的模仿,主要局限于个别业务板块,如中海的成本控制能力、龙湖的景观设计、绿城的产品、万达的商业地产运营。

但房地产是系统工程,产品标准化、人员素质、管理水平、供应商建设、营销体系等都互相影响。意识到这一问题后,学习逐渐深入到管理架构和运营模式等核心层面。

中梁地产之所以被称为“小碧桂园”,不仅因为其敢于在2016年和2017年避开调控,将业务下沉到三四线城市,还因为其对高周转有着极致追求。

为实施全国扩张,中梁曾在内部提出了“456”模式,即“4个月开盘、5个月现金流回正、6个月资金第二次投入”,这与碧桂园的“高周转”模式如出一辙。此外,中梁成立了八大区域集团,这种组织架构也和碧桂园十分相似。

但也有东施效颦者。宋延庆回忆,有一家规模不足百亿的地方国资控股上市房企,曾对万科推崇备至。尽管规模不大,公司仍坚持实施“总部-区域-一线公司”的三级管控,而且学习万科设立四大区域。最终没有起到任何实质效果。

榜样的力量

为了学到真本事,企业尝试过各种办法。前些年,安插间谍是较为常用的手段:通过应聘进入对方公司,几个月后,再带着成果归来。在这期间,间谍经常可以拿双份工资。

后来,高薪挖人成为主要手段。某猎头公司人士向21世纪经济报道透露,行情好的时候,万科、中海、龙湖、万达等企业的职业经理人,至少都能被新东家开出“职位上升一级、工资翻倍”的待遇。

近年来,“成建制”地挖人成为主流。一些企业会将投资、营销、设计、采购等业务条线的人全部挖来,并委以重任。

从2000年开始,万科持续、大规模地从中海挖人,一年就挖了中海50多个骨干,这就是著名的“海盗计划”。此后,万科在成本管控、项目管理、工程质量把控方面都有很大提高。

但万科也是重点挖角对象。近些年,从万科走出的职业经理人为数众多,几乎覆盖行业的半壁江山。王石曾说,“有人挖我跳槽,开价高到无法抗拒。”

以“学习标杆”为目的的人员流动,已成为业内人事变化的主要推手。而高级职业经理人的变动,往往意味着一个公司的基因可能发生变化。

2017年,碧桂园前CFO吴建斌、前联席总裁朱荣斌先后加盟阳光城。当时业界盛传,阳光城将会对标碧桂园。吴建斌后来对媒体表示,不愿意阳光城被称为“小碧桂园”。“如果说(阳光城)变成‘小中海’,我就比较认同。”因为公司的核心管理层主要还是中海的前员工。朱荣斌和吴建斌也都有在中海工作的经历。

由于“学习标杆”风气盛行,近年来,很多运营准则在标杆房企手中发扬光大,企业的运营模式也越来越趋同。

被奉为圭臬的高周转模式,并不是新鲜事物。宋延庆指出,十多年前,顺驰在快速扩张时,采用的就是高周转模式。但由于未能控制好节奏,加之楼市调控影响,顺驰资金链断裂,该模式也甚少被提及。

后来,万科提出“5986”的高周转策略,即“拿地5个月动工,9个月开盘,开盘第一个月去化80%,产品6成是普通住宅”。此举迅速引发效仿。近几年,碧桂园在此基础上进一步提速,在三四线小城市实行“456”模式,即“4个月开盘,5个月资金为正,6个月回笼资金”。

跟投制度的盛行同样有迹可循。早前,浙、闽房企尝试让员工入股项目,并按照比例分红。这种以解决资金问题为初衷的办法称为“暗股”,与跟投制度有很多类似之处。

2012年,碧桂园推出跟投机制,对项目类型、跟投员工级别等,都做出了制度化安排,并命名为“成就共享”。2014年,碧桂园又推出“同心共享”的升级版。碧桂园的业绩正是在此期间实现飞跃式增长,跟投制度也迅速在业内推广开来。

成功与成仁

学习标杆令很多房企获得了长足发展。2012年以来,阳光城的三任总裁分别来自龙湖、万科、碧桂园,公司的管理制度、运营模式、营销体系都发生了变化。公司当时的规模不足200亿,如今正向2000亿迈进。

但并不是每家企业都能平稳变革,“水土不服”颇为常见。

前述北京房企人士表示,有些公司把职业经理人挖来,但并未给予足够授权,从而导致其在工作中处处掣肘,变革也就无从谈起。

他表示,在这一过程中,“外来改革派”和“内部元老派”的矛盾很难避免。如果从不同公司引进职业经理人,还会出现多方矛盾。数年前,在某闽系房企的内部会议上,公司内两个不同“派系”的人甚至大打出手。

“每个房地产公司都是一个完整系统,公司的股权结构、老板风格,决定了企业文化、管理模式的差异。”宋延庆说,生搬硬套的模仿很难成功。

2018年初,万科实施多起资产运作,有媒体问起“万科会不会成为黑石?”万科总裁祝九胜回复,“模仿别人是不会超越的”。

另外,我国房地产市场发展与城市化红利、人口流动大势密不可分,近些年,大型房企也多是因势而起。在外部环境变化后,成功案例很难复制。

来自江苏无锡的上市房企五洲国际,一度将主力产品定位为“四五线城市万达广场”。但公司的发展路径与万达大相径庭,不仅规模未能做大,近期还出现债务违约纠纷。另一家被称为“小万达”的中弘股份,则因经营不善,在去年黯然退市。

宋延庆指出,成功企业是在特定市场环境中产生的。“华夏幸福最早开启环京产城模式,但如果现在再在环京做产城,还会出现第二个华夏幸福吗?万达最早开启现金流滚资产模式,但如果现在再布局商业综合体,还会出现第二个万达吗?”

他表示,大凡学习效仿的,在房地产业,绝不可能超过“师傅”。另外,在被学习和效仿时,“师傅”核心竞争力也不断更新迭代。

“行业内99%的企业都学过万科,但大部分还是老样子,甚至距离越拉越大。”宋延庆说,房地产市场的分化越来越严重,即使努力学习,赶超的难度也在加大。但如果能取其所长结合公司实际,仍然可以形成具有自身特色的模式。

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