万达集团董事长王健林的预言并未实现，他曾宣称要让上海迪士尼乐园20年不盈利。但在昨日华特迪士尼公司（NYSE: DIS）2017年Q4财报会议中，迪士尼CFO Christine McCarthy表示，上海迪士尼度假区在其第一个完整运营财年获得盈利。
美国时间2017年11月9日，华特迪士尼发布2017财年四季度财报。财报显示，截至2017年9月30日，迪士尼在该财季总营收127.79亿美元，乐园及度假区收入为其第二大收入贡献方，营收46.67亿美元，但未披露单个乐园数据。公司全年营收达551.37亿美元，净利润89.8亿美元，市值超过1593亿美元。
迪士尼乐园的出海之路并非一帆风顺，甚至可以说是充满了问题和麻烦——巴黎迪士尼因文化隔阂和股权结构多年难以盈利；香港迪士尼在2016年亏损达1.71亿港元；东京迪士尼虽然盈利但把主导权和利润大多交给了本土运营方。
上海迪士尼乐园吸取了此前乐园出海的经验和教训。其于2016年6月开园，是迪士尼在全球的第六个度假区。上海迪士尼度假区总经理郭伟诚（Philippe Gas）在2017年7月接受《财经》记者采访时称，上海迪士尼是第一个在开园后首个完整财年实现收支平衡的迪士尼乐园，也是全球最快盈利的迪士尼乐园，推动营收最重要的因素是客流，它可以带动其他各方面收入。
“上海迪士尼乐园的表现全面超过了我们的预期，不管是入园人数还是达到现金流平衡的速度。”标普全球评级企业评级资深董事Naveen Sarma告诉《财经》记者。在最新的一份评级报告中，标普将华特迪士尼公司的评级从A上调至A+。
从巴黎到上海
迪士尼乐园在巴黎的遭遇至今是影响它出海的一道阴影。公开资料显示，自1992年开园，巴黎迪士尼乐园一直亏损，直到1995年才有微利，之后又陷入亏损，2007年扭亏，目前还是只有微利。
郭伟诚曾任欧洲迪士尼股份公司总裁，他对《财经》记者说，让巴黎迪士尼多年难以盈利的是股东结构。直到今年之前，巴黎迪士尼乐园都是公开募股，迪士尼只占39%的股份，加上巴黎迪士尼较高的负债，这造成了他们盈亏平衡所需时间长。
而上海迪士尼乐园由迪士尼公司和申迪集团共同经营，迪士尼公司将持有业主公司43%的股份，上海申迪集团持有57%。合作双方按照持股比例为项目出资。此外，双方成立一家合资管理公司，迪士尼持股70%，上海申迪集团持股30%。
另一个让巴黎迪士尼乐园深陷盈利压力的原因是，其在巴黎遭遇了文化的水土不服。“迪士尼把在巴黎获得的宝贵经验用在了上海。”Sarma说，“罗伯特?艾格喜欢把‘上海迪士尼是中国的迪士尼’挂在嘴边，这正是迪士尼在巴黎犯下的错误——在巴黎建了一座美国人的主题乐园。”
迪士尼的本土化策略在上海执行得最为激进，迪士尼总裁兼CEO罗伯特?艾格（Robert Iger）还专门为上海迪士尼乐园打造了一条标语：“原汁原味迪士尼，别具一格中国风。”他在接受《财经》记者采访时说，当进入一个新国家，最重要的是创造“有文化关联的娱乐体验”，过去一年证明迪士尼在中国做到了。
中国主题公园研究院院长林焕杰对《财经》表示，迪士尼乐园出海正值80年代初美国经济萎缩，在它的第一个海外乐园日本，迪士尼公司曾做出诸多让步——公开资料显示，日本公司OrientalLand拥有100%经营权，它将拿走东京迪士尼乐园的绝大部分利润，只需向迪士尼公司每年支付2000万美元的授权费、10%的门票收入和5%的商品销售额。同时，乐园的管理权也都在日本公司手中，本土化工作由日方推进，这使得迪士尼在进入巴黎时显得缺少经验。
在上海迪士尼乐园，迪士尼特地考虑了中国消费者对美国文化的接受程度，以及亚洲人对项目惊险性的接受度。从乐园商品的本土化策略来看，上海迪士尼乐园商品创意总监陈蕴民告诉《财经》记者，亚洲人和欧美人审美不同，基于前期调研，他们得出了一个3C理论——Character、Colorful和Cute。
她曾和来自美国的幻想工程师（迪士尼设计和建造乐园的团队）有一段长时间的僵持。幻想工程师希望“创极速光轮”在落地时忠于原著，维持原片中酷的感觉，不希望太可爱。但陈蕴民认为，加入米奇元素能够在中国市场增加辨识度。最后双方妥协，让米奇穿上科学战士服饰，骑上摩托车。
此外，上海迪士尼的很多形象，比如雷鸣山漂流的“神兽”奎拉、十二生肖乐园，都针对中国消费者设计了可爱版本。
在迪士尼乐园开园的时候，上海迪士尼乐园共准备了7000种商品。其中，50%是全球采购，50%是上海迪士尼乐园的商品运营部门设计，后者是针对中国市场和上海迪士尼乐园的主题专门开发。此后每年新增2000个商品（总量维持在7000）。
一位迪士尼爱好者认为，这样的本土化策略看似迎合中国消费者，实则更多是一种“政治智慧”。当初巴黎迪士尼乐园失败很大程度源于它无法融入欧洲文化，没有人去巴黎旅游会把迪士尼乐园当做一个体验欧洲文化的地标，而艾格反复强调“上海迪士尼是中国的迪士尼”，更多希望迪士尼能够融入中国、融入上海，成为一个地标式旅游景点。同时，这样做也迎合了中国政府。
“很多英国人甚至德国人，宁愿坐飞机横跨大西洋到奥兰多迪士尼，也不愿意去巴黎迪士尼，这是之前完全没有预料到的。”一位曾在奥兰多迪士尼收益管理和决策科学部门工作的员工对《财经》记者说。
“这可能是迪士尼有史以来最为平衡的度假区之一。”郭伟诚说，我们必须忠实于游客对迪士尼故事和服务的期待，同时也尊重游客的习惯，这是一个微妙的平衡。
强势的市场管控
《财经》记者了解到，上海迪士尼乐园有相对强势的直销渠道，包括售票厅、官网、飞猪旗舰店在内的直销门票数量占总销量的五成上下。分销渠道包括传统旅行社和在线票务平台，其中传统旅行社约占一成，携程的门票销量占总量的一成多，美团点评接近一成。
一位国内知名旅行社管理层对《财经》记者表示，上海迪士尼乐园的政策苛刻，要求旅行社捆绑销售，门票不可以单卖，必须打包酒店或交通等周边产品出售。另外，它还要求不能二次代理，不能打折，门票分日期定量给旅行社，这让他们在淡季卖不出去，旺季又没有充足的票源。
“它不需要一颗大树，需要一片森林。”他说，在和上海迪士尼合作的一年中，集团层面不但没有盈利，还亏损了近1000万。
“他的IP又好，资源相对稀缺，价格体系当然稳定，直销体系自然会强，这是天然的。”携程负责门票业务的玩乐BU总经理方洪峰对《财经》记者说，如果票务方赌迪士尼乐园一票难求，在手里囤积大量门票，有可能导致亏损。再加上，迪士尼没有团购价，对提供非散客的旅行社没有倾向性政策。
美团点评副总裁、酒旅事业群境内度假事业部总经理高燕告诉《财经》记者，迪士尼对合作方的要求非常多，双方签署的条约厚厚一本，至少有几十页之多。要求包括，所有的宣传物料、尺寸、颜色、动画形象要被授权，所有的设计稿在使用之前，都要得到迪士尼的IP和品牌宣传部门的严格审核。
“这是一个很规范、很严谨的公司，有时候严谨到让你很‘痛苦’。”方洪峰说，但这的确是正确而巧妙的市场策略。
迪士尼乐园的“印钞机”远不只是票务。林焕杰对《财经》表示，国内主题乐园门票占客户总支出的绝大部分——运营最好的乐园二次消费占35%-40%，一般的乐园只有15-25%。而迪士尼乐园厉害之处正是其二次消费（包括纪念品、餐饮、酒店），全球来看占60%-65%。他预测上海迪士尼至少有50%-55%。
林焕杰说，二次消费的成功主要依靠场景的搭建和运营能力，纪念品、酒店、餐厅与乐园主题、IP高度相关，重复性低，而国内乐园大多千园一面。
据飞猪向《财经》提供数据，86%的人会在迪士尼内的餐厅用餐，人均100元以下占一半，人均100元以上占40%；70%的人会在迪士尼内购买纪念品，约一半消费金额在300元以下，30%的人消费300元以上。
做一个粗略的估算：上海迪士尼乐园平时价格370元、高峰期门票499元（天数约为一年的2/5），乘以客流（最近一次公布的数据是1300万人次），销售额在55亿元人民币上下。保守来看，门票和二次消费五五分，两者相加营收为110亿元人民币，这还不包括园内赞助的收入。不过这样的算法并不精确，两日票、季票、员工亲友福利等均未考虑进去。
严苛的IP运营
迪士尼的运营和管理标准在全球一以贯之。
迪士尼拥有强大的IP库，从早期米奇、唐老鸭、高飞狗等卡通形象，到过去数年收购皮克斯、漫威和卢卡斯。关注主题乐园的左驭资本董事总经理唐小丹告诉《财经》记者，迪士尼最重要的资产是IP制造能力和衍生物的运营能力。可以把迪士尼看作一个内容制造者，这包括三层含义：第一，品牌差异化；第二，适应的场景和产品；第三，通过运营和圈层获得流量。迪士尼是内容的生产商和运营者。
“他们能把米老鼠、唐老鸭运营几十年，而国内喜羊羊、灰太狼只能运营两三年。”上述旅行社管理层说。
IP场景化的方式除了影视娱乐外，还包括主题乐园与度假区、媒体网络、消费品与互动娱乐。迪士尼2017年Q4财报显示，四者按顺序依次贡献营收54.65亿美元（43%）、46.67亿美元（37%）、14.32亿美元（11%）和12.15亿美元（9%）。主题乐园和度假区是仅次于影视的第二大业务板块，为IP的线下体验场所，与消费者互动并建立更强的情感联结。
乐园的运营方式可以从组织架构窥见一斑。在上海迪士尼乐园，运营是最大的行政分支，下属乐园运营、小镇运营、酒店运营、餐饮运营、商品运营、安保运营和运营培训。
高级游乐设备技术员肖中梨是上海迪士尼乐园“创极速光轮”项目的检修人员，他经常需要上夜班，工作时间从晚上八点到早上八点十五分。“创极速光轮”是上海迪士尼乐园中最惊险的项目，夜间检修人员数量也相对较多，有二十来人。每一晚这个团队需要完成80多项工单，包括对车辆的周检、日检，日检分为车辆的上层检查和下层检查，上层和下层还有五级工单和四级工单之分——五级关乎设备安全，四级关乎游客体验。
在迪士尼内部，检修人员有一个专用的程序Maxmo。在完成每一个工单前，检修员都需要打开这个程序，页面会弹出：是否通过培训获得认证？有没有使用专门的工具？检修员需要逐个打勾，如果未完成相关培训，则根本无法打开。
这些培训项目的精细程度难以想像。例如，如何检测储蓄罐的压力，如何测量轮子的磨损，如何更换机油等。此外，检修人员更换下来的所有备件——是什么料号、放在什么位置上，每一个都有严格的记录，可以随时追溯所有历史记录。
除了四五百个夜间检修员之外，演员们和保洁人员在夜间也没有停止工作。娱乐演出部助理编舞汤杰负责乐园的城堡秀，她告诉《财经》记者，他们要等到闭园后才能上台走位和排练，一般从晚上10点持续到次日凌晨。为了应对突发情况，城堡秀《金色盛典》特意排练了九个版本——舞台共有七个升降台，如果一个升降台出故障，需要随时改变路线，这是七个版本，另外还有一个正常版本和一个专为雨天设计的版本。而每个演员要至少会五个角色的走位。
“迪士尼把它的乐园当成一个艺术品去做。他们的做法很多是国内的同行学不来的，耗时间、耗精力、耗金钱。”林焕杰说。
“迪士尼的强IP让它站到了制高点，它已经有了很强的引流能力，在这个基础之上配置最好的资源，形成一个正循环。”唐小丹称。
神秘的OG手则
作为一家身处服务业的娱乐公司，没有人比迪士尼更会管理快乐了。在迪士尼内部，指导快乐的手册OG（Operation Guide）被归为机密文件，设有严格的阅读管理制度。
光在上海迪士尼乐园，OG就有几百个版本，曾内部出版一千本以上。OG按地理划分，3.9平方公里的上海迪士尼被切割成三四百个地理单元，每个单元配有一本基于该区域主题、覆盖所有职能的OG。他们少则两三百页，多至八百页。
OG会设置一些通用准则，比如和小朋友对话视线必须平视。而针对每个地理单元的个性化延伸，除了安全通道这类方位性指南外，还有一些文化属性的界定，如不同主题下适用的语言。在探险岛园区中，“嗨咕咕”是亚柏栎人见面寒暄的问候语。
员工只能在就职的固定区域翻阅OG（Location Copy），唯经理享有复印的特权（Manager Copy），而迪士尼对每一本OG的复印数量有严格监控。每本OG只对自己条线的员工开放，其他员工没有权限阅读。不过，OG只做方向上的指引，每本OG还配有一本TG（Training Guide），会细化到每一步要做什么，不能做什么。
“我们能够做到这个行业比较领先的service，完全因为有一个强大后台的support给我们的员工，让他们随时有最新的内容可以去参阅，寻求指引。”上海迪士尼乐园运营培训及文档资深经理吴晨伟对《财经》记者说。
吴晨伟有一个十八人的团队，一半负责上述文档的创建、修订和维护，另一半则统筹上海迪士尼乐园员工的培训，后者比前者更繁复。“公司对培训人的投入是巨大的。”他向《财经》记者算账称，一万名员工培训七天，一天八小时，这就有56万个小时，何况新人培训可能比七天要多。“累积下来一年以千万小时来计算。”
迪士尼新人的入职培训安排是这样的：第一天，认识迪士尼的传统；第二天，迪士尼的旅程，会带员工到乐园实地感受；第三天和第四天是业务条线的专属培训；第五天开始将进入在岗培训阶段，一名培训员带两名新人。培训员需要获得内部认证，目前上海迪士尼的认证培训师超过1600名。
培训期结束，员工需要接受考核评估，通过后正式上岗。但这远非培训的终结，在此后的迪士尼生涯中，还会陆续接受Update Training、Refresh Training和Continue Training。第一种在运营流程变动或添加新项目时接受，第二种是定期对关键的运营准则进行再培训，第三种则当涉及跨部门或全球协作需要新技能时进行。
肖中梨称，自2015年9月加入上海迪士尼乐园后，他接受过至少上百小时的培训。
不过，创意和快乐是不可量化的，在完备的规范体系之上还需要不断激发员工创造力。“再标准化的流程，它只是一个流程，每个人对服务满意的理解和期望值是不一样的。”吴晨伟说，“我们会鼓励员工去发现顾客，他能跟顾客之间建立一个什么样的connection，这个是很重要的。”
最后，一切回到了人的身上。
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