蒋思海：金科的跨越式发展

金科集团 董事长 蒋思海

新地产+新服务，金科定义“美好生活服务商”

金科系“中国企业500强”、 “中国地产品牌价值10强”，业务遍布中国京津冀经济圈、长三角经济圈、成渝经济圈和长江经济带的50个城市。

当前，金科积极推动产品创新、模式创新，从“地产开发商”转型升级为“美好生活服务商”，以“地产+服务”连接用户，打造优质生活方式，从人居需求出发，积极践行“成长更好、便利更好、健康更好、邻里更好、居家更好”五大主张，不断超越，以更优异的业绩，回报股东，回馈社会，真正最大化地实现为用户创造价值。

数据显示，截至2017年5月，金科服务已进入中国大陆81个城市，管理超过417个社区，为全国120万家庭提供物业服务，服务的物业形态已涵盖高端住宅、写字楼、商业、酒店会所、学校、公建类等诸多物业类型。

2016年，金科物业服务规模呈现大幅度的增长，其物业管理面积的同比增长率为120%。除了承接自有项目，金科物业服务的大规模增长主要源于过股权合作、全委合作和顾问咨询等三种形式积极外拓的策略。

在服务模式的创新上，金科服务“4.0+”为所其所服务的社区提供“智能+、数据+、服务+”的生活方式，并涵盖“智能家居服务、家庭环境服务、不动产管理服务、生活配送服务、旅游出行服务以及汽车后服务”等六大智慧生活服务。围绕用户需求，打造专属金科业主的生活产品服务平台、不动产管理体系、家政服务体系、以及满足业主多元化需求的装修中心等，为居住在金科大社区的业主提供各项个性化增值服务。

打造“一二三”发展模式，助推跨越式大发展战略

面临房地产行业转型风口的众多房地产企业，无论是选择重资产转型或者轻资产转型，都只不过是一个战略性的问题，而眼前众多企业所面临的问题，是如何在行业巨变的大局之下取得制定未来战略的资格。

此时，谁能够拿到土地的价格更便宜，谁能够拿到贷款的利率更便宜，谁就能成为这场角逐的最终胜利者，而这些，最为关键便是企业的规模优势，马太效应会在这个时期愈加明显。

金科股份这次喊出的是2000亿的目标，在2016年的时候销售规模还只有400亿，但是金科股份在今年定下目标，要做2017年至2020年三年间销售规模要力争实现500亿、800亿、1100亿、1500亿，并在2020年力争冲击2000亿。

金科一石激起千层浪，说“志存高远”者有，“好高骛远”者亦有，当所有人都将注意力集中在结果的时候，或许更应该沉下心来，仔细剖析一下金科股份内部的资本方和执行团队之间达成了一个什么样的利益默契，有时候，内部利益结构的平衡往往是一场角逐的制胜核心。

战略升级优化区域布局

在金科股份的本次改革措施中，为了减少公司管理跨度，增强区域间的竞争发展，实现真正的战略深耕，为此着重增设区域公司。

无论京津翼，长江中游地带，长三角，珠三角区域等，从总体来看，金科股份在这方面的土地储备和销售份额占比还不算高，所以增设区域公司确实非常有必要，以此尽可能地支持个城市子公司项目落地，推进项目拓展。增设区域公司也符合金科股份目前的全国化扩张初期布局阶段，对于进军空白区域以及布局较弱的市场有较大的帮助。

金科布局城市主战场的野心也可见一斑。据了解，今后金科股份将大力发展以重庆为核心的成渝城市群、以郑州为核心的中原城市群和以武汉为核心的长江中游城市群；重点发展以上海为核心的长三角城市群、以广深为核心的粤港澳大湾区城市群和以北京为核心的京津冀城市群；以及山东半岛城市群、北部湾城市群等。同时结合城市群内城市的不同能级，聚焦发展一二线城市，发展中心城市，选择性进入优质三四线城市。

金科的拿地模式也跟随这城市群的建设在不断进步变化。在聚焦城市群的区域布局目标下，金科选择将从过往的“侧重于内生式增长”向“内生式增长与外延式增长并重”的发展方式转变，继续加大招拍挂参与力度，并积极开展一二级联动开发，介入旧城改造、棚户区改造，保持稳健的内生式发展。

同时，金科也在加码合作拓展机制的常态化。这一合作模式包括：在核心一二线城市，以公司层级的股权收购，项目层级的参股合作、联合拿地等方式积极获取项目，加速城市进入或加大公司在城市的市场占有率；在中心城市，通过收并购、合资合作等方式扩大项目获取的数量和渠道。对未进入的区域，还通过与当地龙头企业建立战略联盟的方式，建立进入区域市场的通道；在优质的三四线城市积极参与招拍挂，并利用公司优势扩大影响。

值得注意的是，在7月25日金科股份发布公告称，根据区域公司设置及组织架构调整的工作需要，公司副总裁喻林强、王洪飞、罗利成、何立为辞去公司副总裁职务，据了解，金科股份的此次人事调整是要将这“四大金刚”专注于担任重要区域董事长兼总经理。大刀阔斧打破既有框架，由此不难看出金科战略升级的决心。

行业集中或引发马太效应

当前的房地产行业的现状有两个数据最具代表性，一是在2014年国内房地产行业尚处在鼎盛期的时候，国家统计局公布的国内房地产企业数量接近9万家；而另一个数据是，到2016年，前100家房地产企业的销售额已经占到整个市场的40.8%。

一般情况下，当一个行业恰逢某些契机高速增长期后，进入到相对饱和阶段，这个时候也将面临行业集中度的提升，强者恒强，绝大多数无法稳固这种增长惯性者会被清出市场。

经历过十年黄金期的粗放式增长之后，房地产行业同样面临着一场洗牌。

从行业经营数据上来看，2017年上半年，房企销售金额超过千亿的企业已达到7家，超过500亿的企业已达到15家，包括恒大、万科等5家龙头房企今年上半年合计销售额为10829.4亿，占比达到18.8%。

从发达国家和地区已经走完的房地产繁荣期来看，日本、中国香港十强房企市场份额已达到40%和80%以上，美国百强房企市场份额达到48%。

行业的竞争最终将是寡头的竞争，金科股份对此已经有了深刻的认识，排名五十以后的企业难有生存空间，随着千亿级公司的涌现，行业将呈现一种高度集中化，并且会快速提升，房地产企业必须快速做大规模，有规模才有竞争资格，有规模才有话语权，有规模才有行业地位，只有这样公司才能生存发展。

房地产是一种资金密集型的行业，类金融属性，任何一家房地产公司的业务发展都离不开金融机构的支持。金融机构通过对数量庞大的房地产企业进行名单制管理，企业信用评级等直接决定房地产企业是否能够获得机构的资金支持以及融资成本，这也使得房地产企业如果缺乏融资通道或者高成本融资都将是致命的威胁。

企业实力和业务规模在一家房地产公司融资成本的众多因素当中无意识起决定性作用的核心。

同时，是否能够以更低的价格拿到土地，在获得土地是议价能力的强与弱，最终也取决于房地产公司的规模。

高周转兼顾低负债高增长

作为重庆乃至西南地区的房地行业龙头企业，金科股份在融资通道和土地获取上并不缺乏竞争力。

近期，金科股份在全国市场上频频拿地，仅上半年就斩获了22个项目，土地投资224亿元；从融资上来看，得益于A股上市公司的身份，融资手段较普通房地产企业要丰富得多，公司可以采取增发、公司债、资产证券化、并购带以及开发贷等多种融资形式；从信用评级上来看，金科股份依旧维持着AA+的评级，截止到今年一季度末，公司在银行获得的授信额度高达千亿元。

尽管拥有相对宽松的融资通道，但是从整个宏观金融环境来看，去杠杆仍旧是未来一段时间的大势所趋。对于高负债率的房地产行业而言，其负债主要来自于两部分，一部分是银行信贷，另一部分则是来自于房屋预售产生的预收账款，而在降低企业负债率上，主要是通过加快销售，尽快将预收账款转为营收。

在金科股份看来，公司目前整体周转效率与行业最高水平还有一定的差距，存在着很大的提升空间。7月21日，金科股份召开跨越式大发展誓师暨企业文化发布仪式，在这次会议里，金科股份提出要打造“一二三”发展新模式，也就是“一快”——快周转；“两低”——低成本、低负债；“三高”——高质量、高效率、高增长。

一方面组建上下游公司，延展产业链，降低成本的同时，提高协同效率；另一方面以两个标准化为基础（产品标准化及管理模式标准化），做到开盘快、去化快、回款快、交房快，在做大规模的同时全面提升产品质量和服务质量，实现规模和利润同步提升。

双赢计划力促上下同心

金科股份在区域布局上，为了更好的实现“跨越式大发展”的战略目标。从核心十城优化为城市群深耕，增加了核心城市、增加了核心城市周边节点城市，特别是将珠三角纳入发展视野，对粤港澳大湾区进行了重点研究。

为匹配区域布局策略，金科股份给予了强大的组织保障，将原有四大区域拆分成七个区域，新设深圳、广州、上海、京津冀四个区域公司，将更有利于人才培养，促进内部竞争，以及城市群深耕发展。

对于此次“跨越式大发展”，金科股份在以“高周转”为组织运营导向同时，也提出了以“高激励”为组织动力引擎，计划实施以“双赢”计划为主线的激励政策，包括“同创共赢”和“同舟共赢”，用更精准科学的激励制度，统一思想、统一方向，最大限度激发团队活力。

“同创共赢”计划的核心在于鼓励管理团队超额贡献。该计划为股东设置了一条投资收益的基准线，超过基准收益的部份，管理团队将获得重奖；未达到基准收益则不奖励；若未能给投资者创造收益，则将受到处罚。经初步测算，若项目经营得好，奖励可以达到老标准的5倍。

同时，金科股份也升级了跟投机制，称之为“同舟共赢”计划。与原跟投制度相比，一是跟投员工范围扩大，集团总部参与跟投，进一步形成上下同欲；二是提高了跟投上限、降低了跟投下限，让员工有更大获利空间；三是强调了高周转对跟投的好处，强化了集团战略导向。

从组织结构上来看，“双赢计划”相互依存、相互补充，将极大限度的形成管理团队的内生动力，也为金科股份广纳贤才提供了有力保障，还为金科股份投资项目明确了指挥棒、构建了防御体系。

结语

在中国的城镇化已经进入到后半场之后，传统的人口红利和货币政策红利真正逐步消退，房地产企业告别传统的粗放发展模式成为必然，在这期间，金科股份正在积极探索适应中国房地产行业创新阶段的转型升级变化，更多地在挖掘自身经营和管理潜力上开拓新的盈利空间，将业绩增长的推动力从传统的金融资本上融入更多的智力资本，从而逐步形成可持续、更稳定的经营发展模式。