山姆、Costco会员制商超巨头在沪加速开店

（原标题：新业态眼中“试验田”，搞清消费习惯方可致胜）

位于闵行区朱建路上的Costco上海门店已基本完成开业准备工作。 张驰 摄

明天，地处青浦赵巷的山姆会员店上海二店将正式开业；8月27日，全美第二大、全球第七大零售商Costco中国首店也将揭开面纱。此前的6月23日傍晚，苏宁易购宣布以48亿元的价格收购家乐福中国80%的股份。

一时间，上海零售市场“风云际会”。无论是新来者的勃勃雄心，还是老牌劲旅的收购案，背后折射的是中国市场消费升级和需求变化的新趋势。家乐福为何要转让股份？山姆会员店、Costco又为何在实体零售业低迷时进入中国市场？

被收购的“家乐福们”：

　　不懂消费者难逃“被吃”命运优质空间资源仍有很大价值

苏宁易购收购家乐福中国80%股份的公告备受关注，但这已不是第一个被新零售企业收购的知名商超品牌了。之前，阿里巴巴入股大润发、欧尚母公司高鑫零售，成为大润发、欧尚的控股股东；苏宁也收购了西班牙连锁便利店品牌迪亚天天在中国的所有业务……这些市场信息都传递出一个信号：即便家乐福、大润发、迪亚天天在行业里小有名气，也抵不住“新零售”的冲击。分析他们“被收购”的原因以及收购方的改造，或许能看出当下消费者更想要什么。

有经验有资源不了解需求

多年前，家乐福、大润发、欧尚都是上海商超行业的翘楚，为何难逃“被收购”的命运？

最重要的原因，恐怕是不够了解消费者。作为商超领军者，“家乐福们”很早就建立了自己的销售网络和供应链。但随着互联网尤其是移动互联网的兴起，消费者的需求发生了变化，主力消费群体也出现了变化。这个时候，“家乐福们”却在如何与消费者建立“强连接”上出现了问题。

第一个问题是服务方式与新生代消费习惯脱节。电子商务的兴起带来“足不出户”的购物体验，但“家乐福们”有些后知后觉。其实，他们并不是没有意识到移动购物的重要性。2015年，家乐福、大润发不约而同上线网上商城，且自建网站、APP、物流。可此时，天猫、京东等平台的超市类购物服务已非常成熟，当时推出线上服务对家乐福和大润发来说，不仅意味着高昂的建设成本，还意味要解决“如何吸引消费者”的问题。两者的网上商城运营并不理想。

第二个问题是“家乐福们”曾引以为豪的“商品丰富”特点在大数据时代没有升级。商场采购时追求“大而全”，消费者选购时却因眼花缭乱无从下手；同时，“家乐福们”曾因市场地位设置了“进场费”“营销费”等准入门槛，使得卖场与品牌商的关系很微妙，结果在当下流行的“按需定制（C2B）”上，起步很晚。卖场里商品虽然丰富，却有“货不对板”的问题。

第三个问题在于缺乏吸引年轻消费者的手段。这些年，“家乐福们”并非没有自救，包括上线电子商务、参与“双12”营销等。可在“怎样将消费者在特定营销节点的热情变成细水长流的客源”上，“家乐福们”似乎没找到好方法。作为主力消费群体的年轻人会在营销时出现在门店中，可一旦没有促销，他们会离开门店。

业内人士认为，零售企业都可能遭遇“家乐福们”的困境——有运营经验也有资源基础，可不够了解当下消费需求。如果经营调整比市场需求“慢一拍”，那很容易失去曾经的市场地位。

收购是高效的补短板选择

“家乐福们”虽然被收购了，但并非没有价值。只要看一下收购方对被收购方的态度，就可以看出“家乐福们”在商超领域的多年积累不容忽视，如果改造得当，机会仍不小。

从苏宁几次收购可以发现，“家乐福们”为行业新秀提供了“取长补短”的机会。苏宁以销售大家电起步，这些年的发展已覆盖线上线下，但不可回避的是，苏宁在日用生活品、生鲜食品等高频消费产品方面的积累不够；相比之下，其收购的家乐福、迪亚天天等在这方面都有较成熟的资源。对苏宁易购来说，收购是高效的“补短板”选择。

在当下提倡线下线上融合发展的背景下，实体店可以发挥体验中心、“最后一公里”物流网络节点等重要作用。但城市中优质、成熟的实体店空间资源已经很少，“家乐福们”恰恰占据了这些空间。对收购者来说，“买”他们等于在空间上完成新网点布局。

不过，收购之后必须大刀阔斧升级，才能解决之前的问题，让这些实体店焕发新生。阿里巴巴在入股高鑫零售后，对大润发、欧尚的经营方式进行全面升级。大润发门店相关负责人说，大润发改造中不仅借鉴盒马线上线下联动模式推出限时配送服务，还建立数字化的经营体系，用数字化系统同步管理线上线下库存。比起新服务和新硬件，数字化的经营体系是最根本的革新。

苏宁翻牌迪亚天天也不仅限于改名字，而是对门店进行数字化升级和服务优化，引入线上下单、线下限时配送等玩法，又将线上供应链与苏宁小店共享，丰富了线下小店的产品线。

即便是盒马这样被称为“新零售”的新品牌也认为，商超业态在新消费环境下发展必须不断创新，搭准市场脉搏。最近，盒马除已有的鲜生门店，还在探索更适合郊区、社区模型的盒马菜市、盒马迷你店、类似前置仓的盒马小站等。盒马创始人兼首席执行官侯毅说，商超企业要持续吸引消费者，核心在于打造优质商品，不同城市、不同区域、不同人口密度、不同场景需要不同模式，不能简单复制。只有不断探索，为不同地区、不同需求的消费者提供对应服务，才能具备足够的市场竞争力。

　中国市场新的进入者：

　　会员制能否成功复制存疑问消费习惯差异或致水土不服

山姆会员店2010年就在浦东开出上海首店；2014年10月14日，Costco也已通过天猫海外官方旗舰店，从食品和保健品等品类开始进入中国市场。业内人士认为，两家会员制商超领域的巨头不约而同布局中国市场，是因为中国市场正站在消费升级“风口”。

会员制商超的致胜“法宝”

一位资深业内人士说，会员制商超从表面上看，其经营模式是通过办理会员卡锁定忠实顾客，并从付费会员卡中获取一定利润，但它内在的商业逻辑是“二八定律”：这些愿意为商家设置的准入门槛付费的会员，是对品牌忠诚度高、对品质有追求，复购率、客单价都要超过一般消费者的城市中产阶级，以家庭消费为主。

相比大卖场、标准超市、便利店等商超业态，普通消费者对会员制商超的经营门道还不甚了解。解读Costco、山姆会员店的成功秘诀主要有两点：

先说自有品牌。去过北美的上海消费者，一般都会捎带回来名叫“Kirkland”的Costco自有品牌商品，特别是保健品、大包装坚果等，性价比高。与品牌商一样的生产线，保证了品控，但是“Kirkland”在商品的包装规格上会与原品牌形成差异，且一般都低于原品牌单位价格。去过浦东山姆会员店的顾客，也对其性价比极高的自有品牌“Member’s Mark”商品印象深刻。

其次是价格控制手段。会员制商超的性价比来自严格的供应链管理。Costco为了控制毛利率，选品上，走的是优质爆品路线，整体商品品项（SKU）一直保持在4000种左右，每个小的细分品类只有一到两种选择，这不仅提高了单个SKU的采购量，也提升了与供应商之间的议价能力。会员制商超还采取诸如直采、买断等方法，尽可能在采购环节压低成本。

正因为这些“与众不同”，会员制商超设定准入门槛——付费会员卡。由此，会员制商超也比普通商超多了会费收入。即将开业的Costco闵行店，付费会员卡售价为299元，在开业前成为会员可获得100元商品抵用券。说白了，商品在会员制商超更像“导流”工具，靠卖货赚的差价很少，利润来自会员年费。

然而，零售业关乎民生、直抵终端消费者，是最讲究“本土特色”的。拥有14亿人的中国市场，与美国、加拿大等国家大相径庭：其一，西方发达国家城镇化程度高，城乡差别不大，而在中国，城乡之间、沿海与内地之间消费水平、消费习惯差距很大；其二，与发达国家相比，中国的中产阶级占比还不高。如果不搞清楚零售业的“中国特色”，“消费升级”这道汤可能容易烫嘴。

打开中国市场有“三道坎”

会员制商超需要过的第一道坎是消费习惯的差异。会员制商超的标签是“仓储、批发”，商品以大包装类的日常生活用品为主。北美市场地广人稀，人们会周末去一趟Costco或山姆会员店，购买一周家庭所需用品。而中国城市的核心人口普遍居住在市区公寓楼，仓储空间有限。特别在上海，可以说商业网点的密集度、购物的便利度，是全世界任何一个大城市都无法媲美的。大中型商超早已覆盖居民闹市区3至5公里范围，最后1公里也遍布24小时便利店和社区店，因此上海人的购物消费行动中，高频次、小批量、随买随用是主流。

另外，中国家庭目前还是三口之家为主，会员制商超的大包装于三口之家的日常消费来说，实在有点太大了。一位刚从加拿大回国的家庭主妇说，在加拿大的Costco里，牙膏4支一装、内裤4条一包、土豆一买就是一袋、面包动辄6只、12只一包……为迎合“中国特色”，会员制商超也可改小包装，但低成本、快周转的优势是不是就失去了呢？再说，有些商品在全球范围内集中采购，要改小包装，势必迫使供应商增加成本……

其二是中国拥有远远走在发达国家前面的网购经济，三根香蕉、一把青菜就能起送，快递费也不贵，这在地广人稀、快递有时候是“慢递”的北美是难以想象的。中国的网购如此便利，究竟有多少消费者愿意肩拉手扛把有限的双休日浪费到驱车到郊区，再买一堆食品，冷藏冷冻在容积并不很大的冰箱中？

其三是付费会员制能否行得通？会员费是会员制商超的重要利润来源，在目前注册APP立马送优惠券的“流量经济”时代，会员制商超的会员卡动辄要几百元，摆在中国消费者眼前的问题是：我为什么要办这张卡？我能赚回这几百元吗？

山姆会员店的会员卡要260元一年，有不少网友吐槽，浦东店离地铁口有一定距离，一年也去不了几次，“要买多少商品才能把260元省出来！”而Costco的会员卡费更高达299元，而它首店所选择的地址，既非闵行商业的核心地段，更无直达地铁，这意味着Costco将主要面向区域型消费者。从有限的区域型消费者当中，又究竟能有多少愿意每年花299元办卡的消费者呢？

业内人士指出，如今上海本土商超大洗牌、电商平台混战、各类创新零售新业态纷纷把这里视作“竞技场”和“试验田”，其丰富和复杂程度是世界上任何一个市场都无法比拟的。市场瞬息万变，简单复制西方的模式，极有可能“水土不服”。市场的新进入者除了国际经验，深入研究“中国特色”方为致胜之道。