（原标题：复星分拆文旅上市“解渴” 业绩连亏意在跑马圈地？）
热衷于收购海外旅游品牌的复星，开始加速其文旅板块的布局了。运筹数年，复星国际终于将文旅板块送到资本市场的门口。不过，业内指出，复星收购的高知名度国际品牌，未来如何在中国本土化落地，业绩持续亏损的背景下，未来如何解决盈利难题，这都将是复星文旅板块需要考虑的问题。
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复星旅文拟赴港上市
12月7日，复星国际发布公告称，复星旅游文化集团(下称“复星旅文”）发售股份的最终发售价为每股15.60港元，复星旅文全球发售完成后，市值将约为190.81亿港元（假设超额配股权未获行使）。
公告指出，假设根据现有时间表完成全球发售，复星旅文将于今年12月14日在香港联交所主板上市并开始买卖，届时复星旅文股份将以每手200股进行买卖，股份代号为1992。
今年7月4日，复星国际发布公告称，将分拆全资附属公司复星旅文于香港联交所主板独立上市事宜向香港联交所提交分拆申请。11月29日，复星旅文正式对外公开招股书。
招股书显示，复星旅文自11月30日至12月6日招股，拟全球发行2.142亿股，其中香港发售股份占比10%，国际发售占比90%，除此之外另有15%超额配股权。发售价将不会超过每股20.00港元，且不会低于每股15.60港元。
记者了解到，复星国际于全球范围内投资并经营多种业务，分为三大生态系统：健康生态、快乐生态、富足生态。其中，构成快乐生态系统的旅游和休闲业务，主要由复星旅文经营。
分拆后，复星旅文仍为复星国际的附属公司，根据上市规则，郭广昌、复星国际控股、复星控股及复星国际（作为一组紧密联系人）将构成复星旅文的控股股东。
披露信息显示，复星旅文的主营业务是通过Club Med及Club Med Joyview运营度假村、开发运营及管理旅游目的地，包括三亚亚特兰蒂斯以及为第三方管理的目的地以及基于度假场景的服务及解决方案。
Club Med（即地中海俱乐部）总部位于法国，在中国境内的度假村分布在桂林、三亚、吉林、哈尔滨等城市。而Club Med Joyview则是Club Med为现代中国旅行者推出的全新产品线，主打精致短途度假体验。而其旅游目的地业务中的三亚·亚特兰蒂斯已于今年开业。
其中，度假村业务为复星旅文的重要营收来源，多年占复星旅文所有收入的95%以上。资料显示，2015年、2016年、2017年及2018年上半年该项业务的营收分别约为89.03亿元、107.8亿元、117.58亿元和63.69亿元。
业内指出，复星将文旅板块分拆上市，贵在融资，可多一个上市平台，“文旅与地产最好能分开，否则地产占比太多，文旅做得再好也是非主业，上市公司融不了资。”业内人士坦言。
央视财经评论员薛建雄亦表示，文旅板块上市主要在于酒店资产，讲文旅故事，可获更高估值，融资拿来做更多可售文旅物业。
复星文旅板块 业绩连亏?
值得注意的是，作为复星集团寄予厚望的文旅资产，近年来，在财务表现上却并不尽人意。
财务数据显示，2015年-2017年以及2018年上半年，复星旅文实现的营业收入分别约为89.03亿元、107.83亿元、117.99亿元、66.67亿元；期内经营溢利产生净额分别约-9.54亿元、-4.73亿元、-2.95亿元及-1.35亿元。
复星旅文并未在招股书中对亏损做解释，不过，在风险因素内容中指出，过往产生亏损净额，无法保证能够于日后获利，“实现盈利的能力受多种因素影响，其中很多因素并非我们所能控制。”复星旅文列举的或对业绩产生影响的因素，包括：国际旅游市场状况，国家、区域或地方政治、经济及旅游市场状况的下滑、自然灾害等。
虽业绩连年亏损，但并未阻止复星对文旅产业的看好。早在2010年，复星便入股投资了地中海俱乐部Club Med，先后开设了亚布力、桂林等度假村。与此同时，2015年，复星还和英国旅游集团托马斯·库克建立合资公司。同年，又宣布收购加拿大“国宝”太阳马戏团25%的股份。
在易居研究院智库中心研究总监严跃进看来，复星这两年在传统住宅等业态基础上，重点针对文旅产业布局。这也是基于复星既有的城市运营资源，以及旗下医药、商业等资源，这些资源可对文旅产业形成反哺效应。
消费升级? 房企抢滩文旅产业
复星加大文旅板块的投资力度，这并非个例。事实上，随着文化与旅游的深度融合，市场对文旅项目空前追捧，文旅产业亦成为房企转型的新趋势。
目前，万达、恒大、融创、绿城、碧桂园在内的多家龙头房企，都已先后布局文旅地产，据记者不完全统计，目前已有超1/3的百强房企进入文旅地产。这些积极的市场参与者除了紧贴政策导向而为之，更重要的是它们也想抓住这片巨大的市场早早开展布局。毕竟呈现在它们眼前的是一片万亿蓝海。
来自弗若斯特沙利文的资料显示，全球休闲旅游市场所产生收入的年复合增长率预计将由2013年至2017年的5.7%升至2017年至2022年的8.8%。此外，中国休闲旅游市场的收入于2017年达到24859亿元，自2013年起的年复合增长率为15.8%，且于2022年预计将进一步增至45490亿元，自2017年起的年复合增长率为12.8%。
与此同时，政策暖风一再吹来。近年来，文旅产业是国民经济发展极为迅猛的热门行业，今年年初文化部与旅游局结合组建“文化与旅游部”使文旅产业更加融合发展，在新消费时代、文旅新时代的背景下，文旅特色小镇项目成为新时代旅游发展的一片新蓝海。
从这个层面上讲，复星文旅板块的上市，不仅仅是复星转型战略的一部分，也是国内众多巨头向文旅转型的一大典型。不过，当代置业执行董事兼总裁张鹏则指出了其中的一大问题：“往往扎堆的事，伴随着泛滥和跟风”。
布局文旅? ?意在跑马圈地？
事实上，业内不少人士并不看好文旅业务，认为文旅概念较为泛化，而开发商进入文旅产业，实则是利用文旅之名，行住宅开发之实。
“文旅地产和山水资源有较大挂钩，所以占地规模大，若开发时存在过多住宅业务，同时部分土地开发的时间节点一直不明确，就会存圈地嫌疑。”严跃进表示。
事实上，前几年，就曾出现大量以文旅开发、影视基地建设为噱头，圈土地进行开发，并借影视基地的商业价值，令其住宅产品快速“增值”的情况。而相比文旅项目或影视基地，住宅开发才是开发商利润的主要贡献者。基于这一逻辑，这些企业很少真正去研究文旅产品本身后期如何持续经营的问题。
除此之外，值得注意的是，复星旅文旅游目的地业务内，与三亚亚特兰蒂斯一样，丽江与大仓项目，均涵有地产业务。其中，亚特兰蒂斯总建筑面积约为50.21万平方米，旅游相关建筑面积占总建筑面积的67.9%；丽江项目总建筑面积为34.77万平方米，旅游相关建筑面积占总建筑面积的53%；太仓项目总建筑面积约为128.37万平方米，旅游相关建筑面积占总建筑面积的56.1%。
那么，未来几年复星旅文的利润，是否还要靠地产销售的贡献？对此，复星旅文披露的资料对此解释是，复星旅文的旅游目的地业务，涉及开发、管理及经营旅游资源、旅游度假设施以及直接和间接支持旅游的设施。
“由于旅游目的地业务的发展，往往与物业开发业务相结合，故分拆后，复星旅文的旅游目的地业务，与余下复星国际集团的若干业务有些类似。尽管如此，复星旅文发展旅游目的地的业务模式与商业及住宅物业开发业务有明显区别。”
复星旅文披露的资料进一步指出，就商业及住宅物业开发业务而言，主要收益重点为物业销售及出租。相比下，旅游目的地业务的长期主要收益流，由经营旅游资源和旅游度假设施以及直接支持旅游的设施产生。如果间接支持旅游的设施被出售，相关销售会成为该业务模式不可或缺的一部分，为复星旅文的核心业务（旅游资源和旅游度假设施的开发、管理及经营）提供资金款项。
此外，披露信息显示，复星旅文将上市募集资金约3/4用作发展现有业务和扩张的计划。其中，预期所得款项净额约19%将用于扩展现有业务，预期所得款项净额约52%将用于开发丽江项目及太仓项目，預期所得款项净额约26%将用于偿还部分未偿还的银行贷款，预期所得款项净额约3%将用作营运资金及一般企业用途。
整合运作 文旅运营难题如何破？
少为人知的是，文旅投资热的背后，做好文旅产业并非易事。实际上，文旅“是个较为庞大的系统，涉及运营、土地开发等多个生态链，其中可承载的内容较多，也意味着不确定因素的增多。而这也是不少业内人士不看好文旅板块的原因”。
“文旅不再是单一的业态形式，而是一整条价值链的存在方式。”张鹏指出，文旅地产是完整全生命周期最好的容器。其中，包括软硬件两大方面：硬件方面，是指文旅项目的全生命周期，即每个文旅项目都应该是历史的记忆点，需要产品过硬、运营过强；软件方面，是指客户的全生命周期，即客户从幼儿、青年、中年到老年，都可以在文旅项目里找到相适配的消费升级的服务方式。
基于此，张鹏指出，房企布局文旅，需要思考与城市的功能划分问题。文旅项目大部分不在都市，但同时也要兼具都市功能，要有便捷的交通，从而完成与都市的自由切换，成为都市功能的有效补充，因此，文旅项目在场景营造上，更要落地全生命周期的生活方式。
张鹏同时指出，文旅项目还需要处理好与自然的环境适配问题，文旅项目一定不是破坏自然的行为，而是在自然风貌、生态环境上进行适配，采用新材料、新科技、新工艺，从而解决建筑与环境之间的融合问题，并严格控制碳排放、能源消耗。
不仅如此，张鹏强调，文旅项目还必须处理好与地域的文化融合问题，“文旅项目一定不是取代原有地域文化，而是在深刻了解地域文化后，在其之上进行一层叠加与包浆，让民俗拥有更大的发挥空间，让历史价值得以更深的审视维度。”张鹏称。
而在盈利模式上，在业内看来，文旅产业必须通过文旅本身来实现增值。一文旅企业高层表示：“文旅重在文，文不突破不行。做文旅，心态浮躁，不用心，会破坏文旅生态。”在此基础上，文旅项目需要不断更新、迭代，引入新项目，开发新产品，才能持续吸引人。
于复星而言，其投资的文旅板块多为高端休闲游板块，在业内看来，也需要有文化进行承载，而这对服务品质、产品内涵以及如何本土化提出了要求。事实上，此前上海迪士尼进入中国，也在很多层面迎合中国市场进行了本土化的设计。在这个过程中，不仅考验开发团队的整体能力，还考验企业的资源整合能力。
但不管如何，文旅产业从根本上与地产截然不同，具有投资大、回收周期长的特点。随着项目的建成，运营成本也将是考验企业资金链的一道难题。而随着外部融资环境的逐步趋紧，
其风险也可能随之加大。
本文来源：新京报
作者：张晓兰
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