远洋地产千亿野心：收缩战线 起航海鸥Ⅳ战略

古有神鸟，名曰凤凰，满五百岁则集香木自焚，复从死灰中重生，故称“涅槃”。对于“去央企化后”的远洋地产控股有限公司（以下简称“远洋地产”，03377.hk），眼下似乎已然被动的迈入了“涅槃”的轨道之上。

2014年，远洋地产全年协议销售额达401.42亿元，同比提升12%，创下了历史新高。但遗憾的是，其毛利率却连续三年下滑至21%，创下了2008年以来最低值。步入“买方市场”，规模早已非王道，精细化经营成了房企生存的根本。对此，远洋地产显然早有预感，不变则死，远洋人要从心态上归零。

名为“海鸥Ⅳ”的转型战略，是大时代下远洋地产交出的答卷。远洋地产总裁李明日前对时代周报记者表示，公司重新确立了住宅开发、不动产投资、客户服务及房地产金融业务的“四元业务”方向，将增量开发转型为综合运营。“轻装上阵”的远洋地产再次踏上新征程，这一次，远洋计划达成5年千亿目标。

聚焦一、二线城市

在金庸先生的《天龙八部》一书中，有一棋局名曰“珍珑”，看似山穷水尽的黑棋之所以反杀白棋，盖因自杀一大块，留出空位，令黑棋有了回转余地。突围之道，也是眼下远洋地产的思索重点。

2014年年报数据显示，远洋地产全年毛利达81.67亿元人民币，同比增长8%，但毛利率却下降至21%，即使是深陷地王“困局”最严重的2012年，毛利率仍达到了27%，而2011年毛利率则是31%。远洋地产方面坦承，现在的毛利率已是最低水平。

雪上加霜的是，伴随着毛利率的下降，其销售支出也呈现出上涨的局势，同比增长近三成。去年全年，远洋地产物业开发成本从2013年的2700元飙升至每平方米3600元，占据了总销售成本的89%。为了缓解资金压力，提升毛利率，对于多个毛利率相对较低的项目，如秦皇岛的远洋海世界等，远洋地产都开始逐步剥离。同时，远洋地产还将位于三、四线城市的600万平方米的土地出售。除此之外，远洋地产在去年还出售了9个房地产项目，总土地储备约为460万平方米。

不过在李明看来，公司毛利率的增长放缓等表象，在很大程度上意味着远洋去库存策略的成功。“远洋自去年开始，全面退出三线城市，未来业务将集中在一、二线城市，尤其将加大在城市核心区的土地储备。”李明称，集中资源发展一线及二线城市的业务，令集团的发展布局更趋合理。

为应对楼市高库存的“新常态”，去年，远洋地产也加快了拿地的速度，共购入17块土地，总建面高达705.8万平方米，平均地价4300元/平方米，其中94%新购项目位于一线及二线城市，而京津冀地区的新增土地储备占比达到71%。

在土地市场的疾飞猛进之后，远洋地产的债务压力陡增。截至2014年底，远洋地产贷款总额为456.04亿元，同比2013年的352.95亿元要多出三分之一。继2014年7月成功发行12亿美元高级债券后，2015年1月29日，远洋地产再次发行总额约12亿美元的双年期高级债券，将用于偿还现有债务并补充运营资金。

“公司去年虽然增加了很多融资，但是有息负债率规模没有增加，”李明对此回应称，“我们主要是在调整负债结构，目前国内负债和国外负债比例调成了40%∶60%，长短债比例调整到45%∶55%，融资成本从7字头降到6字头。

“海鸥Ⅳ”计划崭露头角

远洋地产日前公布了“蓄谋已久”的战略—“海鸥Ⅳ”计划，从昔日远洋IPO内部计划的“海鸥Ⅰ”、到重塑管理方式的“海鸥Ⅱ”、再到引进中国人寿(601628,股吧)作为第一大股东，重塑企业治理结构，翻越三座大山的“海鸥Ⅲ”，这个代表着无限进取的名词，无疑阐述了远洋地产的野心。

在海鸥Ⅳ战略规划中，远洋地产必须从单一的增量开发为主，转向四元业务。四元业务的比例为“4321”，其中住宅开发占比40%，以刚需改善为主；不动产开发投资业务占比30%，包括写字楼、商业综合体开发；房地产金融业务占比20%，主要以资本投资获利为目标，吸引社会金融资本；客户服务业务占比10%，包括传统的物业服务、养老地产等创新型服务业务。

“‘海鸥IV’实际上是把远洋20年以来形成的对行业的理解及对企业发展的构想，结合现在市场行业的变化所做的一个完整可实施战略体系。”李明说，早在2013年底，公司管理层、董事会就认为市场要发生变化因为客观环境已经发生了重大的变化，而创新战略首先就是自我创新，我们需要为企业制定新的战略。

在李明看来，目前改善型需求正成为市场的主基调，远洋聚焦了很多城市中心地带的项目，并投入城市的一级开发和旧城改造，目的就是潜心做好改善型产品业务。

根据“海鸥Ⅳ”战略规划，远洋地产五年后的销售额将接近千亿。李明说，如果依靠单纯增加开发项目数量，做一两百个项目，这样是不行的。“我们需要通过房地产金融的手段实现。用房地产金融的手段改善运营质量，提高运营效率。”

“背包人”制度待考

在转型浪潮中，如何提升员工的积极性已然成了每个房企的心头大事。作为远洋地产的第四期战略，在文化和机制方面，“背包人”制度无疑是重要的一环。

在海鸥IV战略中，“人依附于事”和“背包人”成为全新的关键词。所谓人依附于事，就是去组织化。

“一个员工凭什么要付出极致的努力呢？就是客观评价和激励。”李明指出，一个公司的工作质量和效率出现问题，最大的原因通常就是组织，组织的形成往往成了降低效率、推卸责任的主体，而奖励的时候也是奖励一个组织，回去再分配，这样没有直接针对到个人。

“责任”一词成了李明关于背包人制度提到的最多的词，“‘背包人’体系其实就是把一个事儿交给一个人，这个事儿就是一个责任，你把这个事儿做好就是责任。”

“权力给背包人，到时候钱你愿意给谁给谁，这叫大家共同办企业，”李明感叹，企业形成文化，首先要开放，怎么开放？愿意跟别人分享你自己的观点，愿意听取不同的观点。

虽然远洋地产对此信心满满，但外界的评价却并非一致。

“简单地‘去组织化’难以实行，实施不好还容易造成组织混乱，工作职责不清，难以有效协调合作，反而会降低组织效率。” 中投顾问房地产研究院研究员韩长吉对时代周报记者表示，现在企业难以完全地“去组织化”，更多是组织的扁平化，从而明确责任权力，提高工作效率。

严跃进表示，对于远洋目前多元化的战略路线来说，去组织化则意味着一些非重要、非核心板块的剔除。这可能也意味着在住宅领域得到了削弱，未来会对养老住宅项目、商办项目方面进行发力。