复星地产三年蓄势 大平台浮出水面

三年磨一剑。复星国际（0656.HK）近期以连串的收购动作，将一个名为复星地产控股的投资平台从幕后推向台前。这显示郭广昌对复星地产板块历时3年的转型重构初步完成。

2011年5月，复星国际掌门人郭广昌将旗下复地集团从香港退市，引发业界对复星地产板块走向的各种猜测。时隔三年，5月15日，复星国际宣布完成对日本IDERA资产管理公司98%股权的收购。

截至2014年3月底IDERA管理资产规模达1631亿日元（大约97亿元人民币）。这也是复星继2013年从JP Morgan手中收购第一大通曼哈顿广场、伦敦金融城写字楼物业之后，又一公开发布的重要并购。复星地产控股的身影已经逐渐清晰。

2014年初，复星国际高调收购葡萄牙三家国有保险公司，实现管理资产规模的快速扩张。目前复星国际共管理3000多亿资产，其中40%布局在郭广昌精心打造的保险板块，另外有超过三分之一布局于地产板块，即复星地产至少管理1200亿左右的资产，余下是钢铁、医药等领域的资产。

“与全球主要资产管理公司类似，在整个复星的资产结构里面，房地产等资产占据1/3以上，考虑到葡萄牙保险公司未来的地产资产配置，这一比例仍会上升。”复星地产总裁徐晓亮在接受21世纪经济报道记者独家专访时坦言，“目前全中国的地产公司包括万科在内都在思考转型问题，关键是怎么转。复星在地产投资领域的转型思考来自于董事会3年前的规划，我们相对准备得更早。”

基于复星国际未来万亿资产管理目标，作为复星的地产投资和管理平台，复星地产量化目标是在6-7年时间管理规模到5000亿。复星地产将如何达标？徐晓亮直言：走国内蜂巢投资和海外双向投资“双轮驱动”之路，通过投资能力、融资能力和运营管理能力的提升来实现整体转型。

首单房地产投资平台的海外并购

据日本媒体透露，复星地产花了68亿日币（约合4亿元人民币）98%控股IDERA，收购完成后，IDERA便成为复星地产在日本的地产投资平台。而此前的5月5日，香港媒体爆出复星地产已经大手笔购入邵逸夫家族香港清水湾地块，拟建低密度住宅。至此，复星地产已完成其全球化战略投资的第一轮——投了包括美国纽约、英国伦敦、日本东京和中国香港在内的四个国家和地区，资产类型包括核心城市物业、资产管理公司、海外地产开发。

可以说，此次并购与复星转型投资集团不无关系，郭广昌在近日总结与王石多年来的多元与专业之辩时声称，复星的专业在于用投资的视角看待各业务单元。

徐晓亮认为，复星地产的转型发展与投资角度的趋势判断有关，“前十年第一轮的城市发展是1.0版本，是粗放型的，城市发展以居住功能为核心，但一直靠不断持续上涨的、高房价带动、支撑高地价和高融资成本的‘三高’市场，必然会有尽头，此外，按照老路发展地产也不是复星的比较优势所在。”

“复星地产平台要做的就是给复星多元化投资托底的实业，所有资源都可以装进地产的蜂巢里面。比如健康领域，我们可以把复星在全国领先的医药资源和保险资源、地产能力环环打通。”

徐晓亮主持复星地产的三年转型，按照复星国际董事会要求，制定了战略（投资蜂巢城市、嫁接全球资源），搭建了平台班子。他认为复星地产的机会落点于城市发展2.0版本，是以城市功能提升、产城融合为新的属性需求的新一轮城市发展。而复星的产业基础、地产多城市布局以及海外嫁接资源，引入中国的能力，正是徐晓亮制定复星地产3年战略转型的前提。这也是复星地产定位于地产投资集团的初衷，依托旗下复地集团、星浩资本、星泓资本、星豫资本等若干开发平台，以中国动力为核心用投资的角度去做蜂巢城市。

据透露，IDERA是一个投融资与资产管理的一体化平台，具有投资物业、改建、推出市场实现增值的完整投资链条，主要投资在日本。复星地产通过收购这个平台，实现其在房地产管理领域的首次海外企业并购。而复星地产每完成一次海外投资，除了实现资产配置的需求，更为重要的是对投资的资产要作进一步的管理。因此，复星还在亚洲之外找寻更多的象IDERA这样的平台。

徐晓亮进而分析，复星地产就是国内投资＋海外投资的模式，分为正向投资和反向投资。反向投资是把海外好的资源和模式引入中国，例如Club Med、迪拜亚特兰蒂斯酒店；正向投资则包括资产投资（办公、酒店和住宅），平台投资和海外二级市场投资。

正是基于全球资产错配、资产价值的洼地这一投资逻辑，复星地产开启了全球战略投资大门。2013年12月复星地产以7.25亿美元收购美国纽约曼哈顿广场，“该项目单价才2万多元／平方米，跟国内、全球包括在英国买的楼来看是价值洼地，项目未来租金还有提升空间，这就是全球资产错配的机会。”徐晓亮透露，随后，复星地产还买下了伦敦Lloyds Chambers办公大楼。

除了房地产以外，复星在1月份以13.6亿美元收购了葡萄牙最大的保险公司（葡萄牙国有银行Caixa Geral de Depositos旗下的保险业务Fidelidade、Multicare及Cares各80%股本及投票权），另外复星还在希腊时尚集团--- Folli Follie以及法国旅游度假连锁品牌---地中海俱乐部（Club Med）等品牌中取得部分股权。不难看出，复星国际层面的并购与复星地产未来存在显著协同效应。值得一提的是，身为复星地产总裁的徐晓亮，近期也低调出任了上市公司豫园商城的董事长，更为复星地产的商业实力增强提供支撑。

剑指5000亿 

徐晓亮透露，作为复星地产的投资和管理平台，复星地产的金融属性将越发明显，目前已经有一个典型的542阵型战略规划：囊括金融、健康、文化、、旅游、物流商贸5大蜂巢在内的蜂巢城市，以投资、融资、开发、商管为主要运作模式的4轮驱动，再加上海外正向、反向投资和国内收购兼并这两张翅膀。其中五大蜂巢落地的作战团队有复地、星浩、星泓、星豫、星健等“星”字号等平台公司。相应地，复星为了实现投资集团的轻资产化，正着力于投资能力、融资能力、投资运营团队的三箭齐发。

据透露，复星地产运营资金源自于自有资金、银行贷款包括发债，以及基金、保险。目前复地、星浩都是主要利润来源，未来核心利润还有星健、星豫、星泓以及外滩金融中心BFC。

徐晓亮坦承，复星地产处于转型和布局中，还没有进入收获期，首先转型布局然后投资下去，转出来以后就是收获。地产每年的利润贡献占比不低于1/3，“基于复星集团的目标是万亿资产管理，复星地产计划到2020年实现5000亿的资产管理规模。”

复星的融资能力体现在海外融资和国内融资两方面：海外融资更多地是嫁接保险资金，国内融资包括以保险为核心的金融机构和以企业为核心的企业机构。

复星合伙人制 

显然，复星集团包括复星地产这一轮转型非常彻底。据徐晓亮透露，为了搭建轻资产平台，复星地产这三年走了一条很重要的道路——合伙人制。

合伙人制此前多出现在会计事务所、律师事务所、咨询公司等独立性较强的非上市公司。近年来，在互联网公司更多地出现了合伙人制度，比如阿里巴巴、小米等。在房地产领域，万科与复星均不约而同地采用了合伙人制。

“复星地产用基金的模式作为内部的评价体系，把一大批来自各行业的优秀职业经理人变成事业经理人。”徐晓亮说。

复星地产的事业经理人制就是合伙人制，它通过基金的评价模式，包括星系列运营管理平台业绩评定，形成一套合伙人考核体制。例如复星对旗下各个管理平台是投资行为，这些公司拥有相当的自主权，公司高管得失和业务发展直接挂钩，有着较为完备的跟投和业绩成长机制。

例如星浩资本，作为一个实体化的基金，星浩利润来自于管理费、Carry和代建费。Carry对GP团队来说是明确的，超过资金管理收益的那部分Carry，有相当部分由GP团队分享。

复星地产其他团队也参照这个合伙人模式，并增加了跟投制度，将操盘人的利益与项目运营最大化捆绑在一起，“通过跟投，职业经理人成为项目合伙人，有助于为股东和投资者创造更大的价值。”

徐晓亮认为，把更多的职业经理人变成事业经理人，再变成合伙人，这三个阶段就是复星地产内部激励机制的主要体现。

“合伙人制度我们已经推行3年了，这与复星的企业文化一脉相承，”徐晓亮坦言，“汇聚成长力量。”