绿城建设许峰：首创代建模式 向地产服务商转型

绿城自1995年成立以来就持续走合作发展之路，通过与外部优势资源合作，培养专业、高效的房地产运营能力，充分发挥自己的管理优势和品牌，达到与合作伙伴“理念相通、资源互补、利益共赢”的良好发展状态。绿城在行业中首创代建模式，2010年9月成立绿城房产建设管理有限公司（以下简称绿城建设），全面担负起绿城从房地产投资开发商向房地产运营服务商的战略转型。截至2013年3月，绿城建设储备项目近300个，签约代建项目近80个，总建筑面积近1600万平方米，印证了绿城运营管理和代建模式蕴含的蓬勃生命力。

笔者专访了拥有20年房地产开发经验的绿城建设总裁许峰先生，他以房地产项目高效运营视角，分享绿城代建模式实践经验，并探讨房地产专业运营商的标准化和精细化管理之路。

记者：当宏观调控常态化，面对地产发展逐步从土地增值模式向开发模式转变，企业该如何转型？能否具体谈谈绿城的转型战略？

许峰：目前房地产收益有四大块：土地收益、开发收益、资本收益和服务（物业）收益，其中土地的溢价收益占据最大比例。随着行业投资主体多元化，投资与开发呈现逐步分离的趋势，绿城的代建模式是把投资商与开发商相剥离，将土地投资与房产开发分开，相当于撇开土地溢价，将关注点回归到产品本身。面对国家宏观调控常态化，行业细分专业化，让专业的人去做专业的事，这正是绿城“雨来伞张”的战略转型之举。

正如松下幸之助所说：企业必须有一种使命感，不断努力生产，使产品像自来水一样丰富而廉价。对于绿城建设，定位成专业的开发商和运营商或许更为恰当，通过输出管理和品牌实现开发增值，放大绿城自身营造能力，建立投资收益、运营收益和服务收益三者并重的业务增值体系，在更多城市呈现更多高品质房产品。

代建模式可以说是绿城在战略转型上的最大举措和方向，也是今后规模化发展的最主要动力。绿城代建包括政府代建、商业代建、资本代建三大模块，政府代建与政府安置房、经适房、公租房等保障性住房及公共服务设施等政府投资项目对接，由绿城建设承担项目建设管理；商业代建的合作对象为土地已经确权的房地产开发项目，由委托方提供开发土地并承担全部或主要开发资金，绿城根据委托方需要向项目输出品牌，派驻专业开发团队承担开发全程任务；资本代建是房地产开发的最终模式，在于与财团、基金、信托等各类金融投资机构对接，绿城为其寻找合适的房地产项目并承担开发任务，实现资本利润产出。

在成立两年多来业务蓬勃发展的基础上，今年我们合理调整业务拓展脚步，择优选择，保证人力资源配备能跟得上开发的节奏和配置，管控体系和标准能够确保绿城的品质要求，先跨一大步，再回头检验我们的管控有没有不足，分阶段来提升和进步。

记者：绿城在代建上有何优势？如何保证代建项目的品质？

许峰：绿城的代建优势主要体现在三个方面。第一，品牌价值优势。绿城连续9年被评为中国十大最具价值房地产品牌，2012年品牌价值为150.26亿元，且绿城会优质会员超过10万名，品牌形象深入人心，同时形成了具有独特绿城情结的老客户群体──“绿迷”。绿城品牌至少能带来15%-20%的溢价，利于与委托方共同把蛋糕做大，降低项目开发风险。

第二，设计和研发优势。绿城产品类型涵盖别墅、多层公寓、高层公寓、城市综合体、大型社区、商用物业等，同时保持着持续强劲的产品研发和设计创新能力，不断创新和完善各条产品线及各种产品类型。

第三，产品营造优势。这一优势保证了代建项目的品质。首先，绿城有一套规范的开发流程和标准，注重资源共享和质量管控，建立质量管理、本体建设管理、财务管理、成本管理、综合管理五大管理体系；其次，设立工程管理产品品质、工程督导产品品质两条产品质量管控线，工程质量管理线负责日常工程品质评审、把关、检查和管控，工程质量督导线则被赋予独立的工程质量督导权，有序开展所有在建工程的品质督查；再次，绿城整合优秀的专业管理力量，组建规划、建筑、景观、装饰、采购、成本、营销等多家专业公司，统筹浙江绿城建筑设计、绿城东方建筑设计等六家设计院，集成规划设计、景观工程、装饰工程、建安工程、材料采供、成本管控等六线管理，放大专业管控效力。此外，精品工程认定标准、标准工程部标准、先进工艺工法技术标准三大技术标准确保了整个工程营造及设计、安装的优化管控流程清晰、措施到位。

记者：商业代建项目的运营要点有哪些？

许峰：目前商业代建项目是我们的主力业务，占据总代建项目近三分之二的比重。商业代建模式运营有以下几个要点：一是项目公司由专业团队组成，其中董事会决策层、项目财务人员由委托方派遣，项目开发团队涉及工程、营销、成本等由绿城派遣；二是项目具有绿城高标准的规划设计，所有的产品标准及创新都出自于绿城旗下的设计院；三是工程管理，绿城建设负责要求施工单位及时编制工程总体施工计划及施工组织方案，审核后交委托方确认，确认后绿城建设督促施工单位认真按照标准、规范和设计图纸的要求施工，且做好安全文明施工的相关管理工作；四是成本和招投标管理，经过19年积累已经形成了庞大的电商采购平台，涵盖了全系列建材采购，具备价格优势，为委托方节约了成本；五是财务资金管理，项目公司实行资金预算管理制度，绿城建设协助委托方财务人员根据项目建设需要编制项目年度资金使用计划，合理安排使用；六是采用全新的经纪人主动营销模式，充分调动外部社会力量和绿城内部资源优势，促进项目销售业绩提升。七是项目案名可以使用“绿城”品牌；八是项目可由绿城物业服务集团为项目提供前期物业咨询和后期物业管理服务，并根据项目实际情况，导入适宜的绿城园区生活服务体系。九是代建项目取费按照项目总销售额的一定比例计提，具体根据项目物业类型、总销售额、销售去化速度等综合确定。

记者：能否谈谈绿城的标准化之路？延伸到管理标准化，请以代建业务为例谈谈您的理解？

许峰：“精致品质、稳健运营”的基础是标准化。标准化作为制度化的升华形式，是我们在品质及成本把控中的重要手段。绿城早已引入ISO9000标准流程、产品复制标准等，从1999年到2013年，伴随全国数十个城市的版图扩张以及自身发展需要，绿城完成了基于企业战略高度的全面标准化体系构建，为以代建业务为主的绿城建设深入探索价值输出、逐步迈向管理精细化夯实了基础。

绿城早在2007年底就确立了产品复制标准，逐步形成了成熟的产品线，目前绿城旗下涵盖的产品类型，依据建筑风格、项目规模、物业形态等收编于绿城产品目录。2008年建立标准工程部，先后制定了精品工程认定标准、标准工程部标准、先进工艺工法技术标准等文本，针对规划设计、产品营造和材料选择乃至新技术运用中与产品品质有关的细节标准化，从规划设计到物业管理的各个环节，探索标准化的管理模式。2009年下半年，绿城在国家企业标准化体系标准的基础上，融入绿城特色，确立以管理标准驱动技术标准、工作标准的模式，全面标准化成为现实，ISO9000质量管理体系、五大管理体系也巧妙地嵌入了绿城自身清晰的标准化体系中，覆盖了信息化管理、本体建设、项目管理、规划设计管理、工程管理、精装修管理、景观管理、成本管理、品牌文化管理、销售管理、园区服务、客户服务等22个大项及一级、二级标准文件，其中绿城房产300多项，绿城建设160多项。2010年绿城首批7大项目标准工程部成立，介于技术标准与管理标准之间，体现了两者的统一，在各个项目公司层次上进行了合理的部门架构设置，岗位权责明晰。

绿城建设成立之初就建立了项目管理标准，针对代建项目特点，融合绿城多年开发经验编制了《委托管理项目操作大全》。绿城有两类标准化课件，一类阐释标准化原理及编制方法，面向管理者，希望每一位管理者都拥有将自己的工作积累“编写”成标准的能力；另一类则针对具体执行操作的员工，通过通用的标准体系培训和各职能部门专用标准的培训，双管齐下。此外，通过OA系统方便并确保员工随时获取公司所有标准，让标准化在全公司上下意识里扎根。

公司去年已通过《标准化三年规划》，并成立了宋卫平董事长亲任组长的标准化推进工作领导小组，将通过对标《奔驰经销商标准》等先进管理标准，再造绿城标准体系，使公司以更加规范化、标准化、格式化的管控要求进行全过程管理。

记者：在代建的开发模式下要求产品自身具有更强的适应性和开放性，如何在严格的成本控制下把控绿城品质？能否谈谈绿城精细化管理的经验和创举？

许峰：首先，成本管控应该是大成本的概念，不仅仅是指建造成本，还应包括时间成本、运营成本等，应涉及项目开发全过程的全面成本管控，比如资金、户型、外立面、装修标准等等。作为资金密集型行业，房地产开发过程中最大的成本就是资金成本。有的项目每天的资金成本相当于一辆奥迪轿车，那么，如果不能合理地控制开发节奏，晚一天开工、晚一天销售就意味着每天消耗一辆奥迪车。其次，要注重合理性，不能单一地、孤立地把成本的高低和品质的好坏挂钩。比如材料的选择，不管是涂料还是石材，只是不同的材料而已，不是所有最昂贵的堆砌起来就是最好的，而应该是合适的材料进行合理的搭配才是最美的。从某种意义上来说，把普通的常规的材料做出物超所值的感觉来，这才是我们的能力和价值所在。至于单项材料的性价比方面，绿城电商采购系统可以提供强大的支撑和完善的服务。

“天下大事，必做于细。”绿城在品质实践中，首先通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化手段，来组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，注重产品营造过程中的细节处理、设计流程、成本策划等；其次，通过借鉴国际先进企业成功经验，在标准化实施的基础上，于2011年成立工程精细化管理领导小组，正式启动精细化管理工作。当年5月编制下发的《绿城集团工程精细化管理指引》（试行），对包括工程的前期准备、招投标、施工建造、竣工验收、物业移交、保修阶段及工程管理总结等工程管理全过程环节进行规范化管理，通过组织管理、过程管理、要素管理三大类要求对不同流程提出了具体业务运作要求，并以此建立绿城所有项目工程管理工作的指引手册，同时成为集团评价各项目公司工程管理实施情况的依据。设计、精装修工程、景观等精细化管理手册等也陆续编制下发执行，全面覆盖，深入落实精细化管理的各项要求。此外，工程督导工作全面铺开，通过主抓样板先行、现场督导，推出营造阶段样板实践基地等，同时实施过程管控和工序质量见证点验收，完善成品保护和文明施工管理制度，工程进度实行动态跟踪和资源管理，优化项目开发节奏。最终实现合作伙伴、绿城以及代建项目业主三方共赢。

记者：最后，能请您谈谈绿城代建未来的发展前景吗？

许峰：按照公司的战略规划，绿城代建会成为未来绿城发展的主要事业增长点，会成为今后规模发展的最主要来源。这是绿城在战略转型上的重大举措，也是绿城向房地产专业运营服务商转型、走向更优商业发展模式的方向。从目前的探索和实践来看，代建业务模式已具备旺盛的生命力和良好的发展前景。我们将继续求真务实，以深化实践转型之路。